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培训工作是循序渐进认识ERP的过程，贯穿于整个ERP实施及应用过程。分为顾问对企业的培训及企业内部培训两大类。顾问对企业的培训又包括：ERP理念培训、ERP软件功能培训、ERP处理流程培训。企业内部培训包括：对最终用户的功能培训和流程培训、对领导的培训。除了以上两大类为主之外，某些项目会议也是培训的另一种方式，如项目启动大会：激发中下层员工的紧迫感和责任感，使其了解自己在这个项目中应该扮演的角色。 项目管理者联盟
特别强调的是在顾问对ERP软件进行培训的时候，项目核心成员必须全过程参与，切忌断章取义，认为只需培训自己关心的某一部分即可，这样会给后期做流程或进行部门间协调时带来障碍。在对最终用户培训时，尽量做到一次到位，不要培训完了长时间不用，必须把握培训时机，并做好考核工作，不过关的或不愿意做该项工作的应及早淘汰。重要的培训领导不应该缺席，推卸的理由只是间接反映了对项目重视程度。 项目管理者联盟
(2)全程的数据准备 项目管理者联盟
通常的有效方式是确立一套简单有效的编码体系，代码只是ERP只是一个代号， 利于记忆，适当反映分类等就可以，没有必要过分追求其意义。在数据收集时分清责任，一定落实到人，任务的分配清晰，给定完成时间，内容及责任人。掌握正确的方法，在数据收集之初就要开始检查，对不符的数据要及时修正。不十分明确的情况下就要不断向咨询顾问询问，千万不要依据自己的猜测来进行收集，不然推倒重来就会大大挫伤积极性，严重地影响项目的时间。我们常遇到的情况是，当企业的ERP负责人不知如何将数据整理这件事在规定的时间内按质量完成，比较有效的方式是： 项目管理者联盟
第一、在整理开始时就不断地检查，发现问题及时咨询。反之，无效的做法是开始不闻不问，最后拼命催进度，完不成向高层告状，项目延期调整进度等。 项目管理者联盟
第二、先请整理数据的人提交几条范例请咨询顾问检查是否符合要求，不符合的及时修正； 项目管理者联盟
第三、碰到数据来源需要区分前后顺序的情况，一定要做好计划，如还没有品号数据就收集产品的BOM是根本不可行的。 项目管理者联盟
第四、采用高效的数据导入方式，有的数据适合录入，正好让人员熟悉系统，有的数据适合导入，如品号数据，因为字段多容易出错，需要事先校验完毕进行导入，即使需要调整也可以批量调整后再导入，不然数据一旦进入ERP，所有的修改都必须遵循规范，修改的时间大大增加，如某些品号需要修改领料码字段，还有一些需要修改主要仓库字段等，两项修改内容就要修改多次。 blog.mypm.net
(3)全程的人员考核 项目管理者联盟
除了项目过程中的沟通、交流，以及风险管理方面项目管理常识中提到的、需要注意工作之外，这里重点要讲一下项目推进过程中对参与人员的管理。在项目启动前，对参加项目的员工进行考核与激励，而且还对项目组成员的部门领导进行考核。如果参与项目组的员工工作没有作好，那么对其主管领导也进行惩罚；而如果项目组成员在项目中表现优异，那么也要对其主管领导进行奖励。 项目管理者联盟
整个考核办法包括日常考核和工作考核两个部分。日常考核主要是针对项目组成员的每天签到情况、会议出席情况、工作日志提交情况等方面进行考核，保证项目组成员在项目过程中的参与。工作考核主要是对布置的任务的完成情况对项目组成员进行考核。通过项目考核和激励，可以最大限度地调动项目组成员参与项目的积极性。而通过对项目成员的日常考核，特别是工作日志的填写，可以使企业高层及时的了解项目成员的每日工作情况。 项目管理者联盟
四招化解“老大难” 转自项目管理者联盟
北大纵横管理咨询公司项目经理 许启明 项目管理者联盟
在项目前期拟定项目计划实施时间表的时候，寻求有项目实施经验人员或外部第三方的帮助，制定切实可行的计划，是避免项目延期的有效方法。 项目管理培训
重视项目开展的“第0步” 项目管理者联盟
在案例中我们看到：在项目启动前夕，项目的重要承担者(业务部门)还清楚ERP会带来什么，会对自己的工作产生什么影响，自己在项目实施中是什么样的角色……大家认为ERP项目就像一个新软件系统的安装或什么别的，而不是有IT构件的企业项目，可以说这已经为项目的延期或实施达不到预期埋下了隐患。 项目管理者联盟
在这里我把项目启动前的培训准备工作称为ERP项目实施的“第0步”，目的在于提示项目的客户方在前期准备项目时，除了考虑企业引进ERP需要达到什么目的，初步考察市场上的软件与公司实际情况的符合程度外，要安排一定的培训课程，对项目实施影响重大的内部客户(一般包括公司的管理层、业务部门、财务部门、经营部门以及人力资源部门)进行ERP基础知识培训、项目实施基本过程培训、项目实施总体安排介绍等方面的培训，让项目涉及人员对于ERP项目有总体性的认识，同时对项目实施过程中可能遇到的困难先打好“预防针”，提高大家遇到实施困难时的心里承受能力。 项目管理者联盟
让“一把手工程”落地实处 项目管理者联盟
ERP项目的实施被称为“一把手工程”，没有最高管理层的支持是不可能取得成功的。遗憾的是企业的最高管理层对于ERP项目的支持往往流于语言。 club.mypm.net
我想出现这个问题的主要原因是信息的不对称，最高管理层的决策需要考虑方方面面的影响因素，由于对ERP项目没有清晰的认识，没有参与到项目中去，很难对项目有着清晰的远见和判断。案例中也提到公司的一把手——齐总并没有参与项目的过程，对于项目中遇到的问题是一种被动式的反应，可以理解为对项目的支持流于表面和形式。 项目管理者联盟
一把手远离ERP项目，在项目实施的后期，往往会在需要改变经营过程的时候犹豫不决，项目成功的机会就很小了，而且决策的延迟也会使项目陷入僵局或迷途。这个也应该是非泽公司信息部主任张丰应该关注的问题，不要刚解决了眼前的危机，又犯上另一个错误。 项目管理者联盟
重视基础性工作 项目管理者联盟
在ERP项目的实施过程中，前期数据的整理工作往往是十分繁重的。一般而言，对于电器制造、钢铁等行业，涉及的原材料就成千上万，由于过去的经营管理对于基础数据的完整性并没有太高的要求，所以国内企业在实施ERP项目时基础数据的整理耗时相对更多。 项目管理者联盟
根据对北大纵横管理咨询公司所实施信息化项目的简单统计，在人员配备充足并且熟悉公司业务的情况下，一般在电器制造、钢铁行业整理基础数据需要三到四个月的时间。案例中在数据整理上出现延迟也可以理解，因为对于ERP项目进度的把握往往经验比技术来得重要，而这种经验是多数企业不可能具备的，因此在项目前期拟定项目计划实施时间表的时候，寻求有项目实施经验人员或外部第三方的帮助，制定切实可行的计划，是避免项目延期的有效方法。 项目管理者联盟
建立项目绩效考核机制 项目管理者联盟
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