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我认为，一个理想的项目进度计划应该是可以得到随时调整但是并不影响项目最终的结束时间。因此，张丰作为一名信息部主任，应该充分利用起各个业务部门负责人的经验资源，先由他们各自准备一份自己部门内的工作计划，然后集中交由信息部，综合评估。对“战线”拉得特别长的工作，可以合理调配人员，比如清点库存物资，原有的仓库人员不够，可以调用一些后勤管理人员。这样的计划编制出来，便会是一个可行的计划—也许手一伸无法够到，但轻轻跳一跳就能达到的计划。 项目管理者联盟
2、相应的控制措施以保证计划的实施 项目管理者联盟
项目进度计划编制出来后，并不是万事大吉，还必须有相应的控制措施以保证计划的实施。如确定项目经理，确定各个工作小组负责人，规定相应的职责。张丰必须要得到各业务部门负责人的大力支持，要让他们明确项目实施后对其部门所带来的益处，要让他们由被动接受的态度转向主动积极的配合。另外，可以制定一些奖惩制度，奖励是主要，惩罚是辅助手段，调动起所有人员的积极性来，相信可以做得更好。 项目管理论坛
3、一把手的真正参与 项目管理者联盟
案例中，张丰似乎得到了齐总的尚方宝剑，但齐总其实并未真正参与到项目的实施中来。齐总应该参加每次的项目进度会议，倾听项目进展情况的汇报，对影响计划的原因进行分析，采取有效的措施，随时调整，不要让项目进度失控。另外，各业务部门看到一把手这样重视项目，就一定会更加主动地做好自己的工作，这样才能保证项目的顺利完成。 项目管理者联盟
4、优秀的项目经理和有序的项目管理 项目管理培训
要很好地完成项目，必须要有一个优秀的项目经理，进行有序的项目管理才能够实现。我们都非常清楚大型的ERP项目本质上是管理项目，而不是技术工程项目，所以项目经理的人选不单要具备专业的技术知识，还要有丰富的管理能力，要有分析并解决问题的能力。 项目管理者联盟
项目经理要抓住项目实施过程中的一些关键节点，密切注意进展情况，一旦出现问题，应该马上拿出切实可行的措施。建立完善的问题管理程序，定期举行会议。另外，可以根据实际进展情况，合理调整各项分计划，但前提是尽量不要影响整体计划的实施。在案例中，数据准备工作由计划的两个月延迟至两个半月，其实还是在掌控范围内，只是长期的、大量的加班加点工作，会累垮员工，适得其反，要慎用。 项目管理者联盟
另外，在项目实施的过程中，多多少少都会发生一些范围变更，项目经验一定要严格控制这些变更，对这些变更有一个应对方案，综合平衡分析变更的必须性，把变更范围控制在可控范围内，不然便会出现很多并发症，由此引起进度方面的调整、费用增加等，导致项目在进度和经济利益上受到损失。 pmp.mypm.net
5、克服“完美主义”倾向 pmp.mypm.net
每个ERP项目实施，项目经理总是想尽自己最大的力把项目做得最好最完美，这样，就会在项目的各个环节中严格按照顾问团队的要求把各个细节都按要求做到位。这种初衷是好的，但往往结果不尽如人意，反而会适得其反。 项目经理博客
我们知道，现在很多的企业，特别是国有企业、中小企业基础管理做得不是太好，要想上ERP，势必会遇到很多数据不准确、不完整，甚至没有的情况。在这种情况下，项目经理要和顾问团队仔细分析，是不是一定要等数据完全准备好后，才能继续往下实施？就我个人经验以为，其实软件系统是面向各个行业、各个不同的企业，所以它包含的内容会比较广，但其中在数据准备的过程中，很多的字段并不完全适合于自己的企业，有些字段对企业的管理影响不大，那么，我们可以跳过这些字段，或者采用一些统一的默认值、经验值。 项目管理者联盟
比如，在库存管理方面，我们可以先把在用的物资清点好，一些不常用的、甚至呆滞的物资暂时不要进系统；比如在物料管理方面，某些物料的材质、重量没有基础数据，那就可以暂时不填，不会影响系统的实施运行，以后可以陆续维护进去。在项目实施过程中，我们可以分阶段进行，不要一口气就想吃成个大胖子，什么都想做，什么都想做最好，结果可能是什么都做不好。可以设立分阶段目标，到第二期实施时再不断完善。比如在生产管理方面，一期可以暂时管理到生产车间级，二期再往车间工序上进行延伸。 PgMp.mypm.net
案例中，张丰想把项目的每个点都做好，这可以理解，但是他的想法必须要符合现实，不然只会是镜中花、水中月，失败在所难免。 项目管理者联盟
“三架马车”为ERP护航 项目管理者联盟
AMT——企业资源管理研究中心咨询顾问 葛星 项目管理者联盟文章
作为管理改造工程的ERP项目，其实花在系统实现和技术准备上的时间并不多，80%以上的时间是花在了贯串全程的三大任务上，即全程的宣传培训、全程的数据准备和全程的人员考核。 项目管理者联盟
ERP项目管理中最重要的是控制项目的目标、范围和方法(我们俗称SOA)，SOA就像一个等边三角形，它的三条边是时间、质量和成本，SOA和三条边是相辅相成的(相互制约相互促进)，所以SOA是项目成功的保证。 转自项目管理者联盟
数据、培训和人员是关键
根据AMT的研究，在那些“ERP上线”不成功、或者“上线”后“掉线”的案例中，有高达70%的ERP项目都有一个共同的原因，那就是在数据上出了问题。案例中的“数据整理工作量之大远远超出了项目计划的估计”，虽然最终还是过了数据关，但是影响了整个项目的进度。 项目经理博客
其次，是项目实施过程中，对ERP知识的培训不足，项目顺利推进受阻。“这下信息部可要大显身手了。有空你得跟我们讲讲，ERP究竟是个啥。” ERP项目正式签约了，可是业务部门的人还不知道ERP是什么，业务部门配合也就成了一纸空文，造成项目拖期也就是必然的。 项目管理者联盟
而且，对“信息化建设是一把手工程”认识不足，没有将业务部门的参与和考核制度建立起来，业务部门的参与程度不高。虽然有了齐总的“谁要是不配合ERP项目组的工作，我一定要追究到底”尚方宝剑，但是没有建立相应的考核制度，“消极抵抗”也就是预料之中的事情了。 PgMp.mypm.net
将项目的SOA管理落实为“三驾马车” 项目管理者联盟文章
经验表明，作为管理改造工程的ERP项目，其实花在系统实现和技术准备上的时间并不多，80%以上的时间是花在了贯串全程的三大任务上，即全程的宣传培训、全程的数据准备和全程的人员考核。 项目经理圈子
(1)全程的宣传培训 项目管理者联盟
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