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这个工作又可以从“对内”和“对外”两个方向分别展开。项目管理者联盟
对内：项目管理者联盟
一个有影响力的“技术品牌”，自身的技术实力一定是过硬的，内部运作一定是高效的，工作氛围一定是工程师们喜爱的......项目管理者联盟
如何能够做到?解法本身就涵盖了非常多的本身PMO的工作范畴。项目管理者联盟
比如，是否有稳定的技术产品输出，研发流程/研发工具是否高效这本身就PMO的工作重心，其核心就是如何衡量以及不断提升“研发效能”;项目管理者联盟
是否使用先进技术，拓展先进技术的实际应用场景，这也可以通过控制“创新性项目”投入(创新性项目立项比例或者项目中创新性任务比例)来平衡和落地;talent.mypm.net
至于工作氛围，其实项目也是一个重要的抓手，项目结项(或者Retro)时对于项目参与满意度的了解是更为全面和实时的反馈，这比半年度发起一个全员调研，获取一个偏感性的评价要靠谱的多......项目管理者联盟
至于表现形式，相关流程/工具的引入和落地，优秀项目/技术奖项的表彰，技术社区的建设(内部定期分享机制)，工程师文化氛围活动的组织等(如Scrum Hero ，“1024节”，Hackthon等)，每一个都是PMO可以立马着手行动的“文化建设项目”。项目管理者联盟
对外：项目管理者联盟
对外的工作简单说来就是对外宣传，让更多的人知道。常见的方法有：公众号的运营，行业大会的参与，开源项目等等。项目管理者联盟
技术品牌的建设一定是由内及外的。如果没有花一定时间和精力有意识的去内部沉淀，对外的工作一定是无源之水，无本之木。项目管理者联盟
比如，如果平时没有例行的分享机制，让一些有技术能力的小伙伴上台锻炼，你面对几十人的场子都手发抖，嘴发干，那有朝一日让你去几百上千人的“大场面”你如何能hold得住?bbs.mypm.net
如果没有平时在项目进行中把一些技术经验和心得及时总结，那公众号的内容难道都放其他公司的?项目管理者联盟
如果日常代码非常随意，你好意思开源出去“走两步”?项目经理博客
还有一个小点，比如专例的申请也是一个看似不起眼却挺重要的事情。当然这是技术品牌一个比较硬的指标，除此之外就是可以争取到非常多的政策补贴，对于企业来说也确实是真金白银。笔者经常笑称，我们项目集经理干的累死累活，还不如我们申请专例的同学ROI高......pmp.mypm.net
对外的工作做的扎实，又可以反过来促进内部的工作：优秀的团队总是能够吸引更多优秀的人才;如果我们不能一贯/全员做到我们所“宣传”的那样，一定是一件特别“没有成就感”的事情......项目管理者联盟
以上种种，无法一一细数，我想这就是文化建设相对困难的地方。但可以肯定的是，它就在你的研发团队中发挥着不可忽视的作用，默默改变着每一个人。training.mypm.net
所以，笔者所在的PMO做了很多看上去跟“项目管理不搭界”的事情：比如“新闻站会”(站会利用很短的时间对于一些内外部新闻的解读，比如“收购”与“被收购”，竞对又放了什么“大招”)，每周技术分享组织，技术社区的组织，月度生日会等等......项目管理者联盟
综上，因为PMO与研发团队的工作更为密切，同时PMO理应比项目经理更加关注组织长期发展，自然是进行研发团队文化建设的最佳选择，PMO应当有意识的去主导研发团队文化建设。项目管理者联盟文章
PMO应该洞察有关研发团队的一切，因为都有可能是PMO下一步的工作方向。瞅准了方向之后，持续的输出，日拱一卒，PMO最应该坚持的就是“长期主义”。项目管理者联盟
四、写在最后项目管理者联盟
如果我们把管理解构一下，会发现所谓管理无外乎是“事”和“人”两个因素。项目管理者联盟
回到项目管理这个细分领域，无论是项目经理还是PMO的工作都始终围绕着这两个因素展开。项目管理者联盟
“事”是“人”干的，“人”是通过“事”产生联系的。talent.mypm.net
项目经理因为项目的“短暂性”，更倾向于“用人做事”，目的是把项目干成了;项目管理者联盟
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