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过程成本管控bbs.mypm.net
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各类价格的管控。以标后预算单价为基本管控目标，严格执行合同会签制度，过程中凡是有超标后预算单价的情况均将其列为重点跟踪和管控对象，根据超标后预算单价项目的特征，主管部门联合其他相关职能部门会同项目经理部共同策划下一步的管控方案和措施，以降低成本，经共同努力仍无法降低单价时，通过专项分析后确定是否调整标后预算单价。www.mypm.net
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人工费的控制。实时督导项目采取量价分离原则进行人工费控制，为了便于管理，同时提高工人的劳动积极性和效率，倡导人工费通过测算以计算完成工程量的方式承包，而一般不采取计时工或计日工的方式。同时加强人员的动态管理，尽量减少冗余人员，以减少不必要的人工费支出。项目管理者联盟
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材料费的控制。对于材料费，不仅在单价方面重点监控，对具备集中招标采购条件的材料尽量组织集中招标，同时强化对材料成本相关方面的实时督导，不断提升服务职能。项目管理培训
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机械费的控制。针对机械设备的配置，通过上一阶段的指标监控分析结果和下一阶段的生产计划要求，进行科学策划，不断优化机械设备资源配置，避免闲置造成成本增加，有效控制成本。针对机械设备的管理，督导项目严格执行单机核算，通过核算将各类机械设备进行阶段性的横向、纵向对比，揭示机械消耗的规律和特点，找准成本控制的着眼点，有的放矢地进行成本控制。项目管理者联盟
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现场管理费的控制。对于管理人员工资的控制，一方面合理配置资源，对部门岗位进行优化并科学定岗定员，严格控制项目管理人员数量;二是推行绩效管理，制定并实施科学合理的职工薪酬绩效考核制度。对于项目其他现场管理费的控制，针对此项费用内容较多且项目在使用和开支时弹性较大，不同地域、不同项目之间差距也很大的特点，指导项目依据实际情况制定适当的开支标准，对于可以实行包干的费用尽量包干，对于无法进行包干的项目严格实行审批制，严禁项目超支，过程中强化对项目的监督和检查。项目管理者联盟
4、开展完工项目分析，提炼总结固化成果bbs.mypm.net
施工企业应不断强化对完工项目成本的统计分析，主要从标后预算指标入手，分别对完工项目实际发生管理费及人员工资、民工费用、材料费、机械费、附属分包费、100章费用、税金、财务费用等方面进行统计，与标后预算指标数据对比分析，整理分项对比分析表和指标汇总对比分析表，形成一整套相互关联的数据表格，明晰反映各项目的总体情况，同时也便于对项目间各项相关数据的对比分析，从中分析提炼出有重要参考价值的经验数据，为同类项目的标前成本测算和标后预算提供重要的参考。pmp.mypm.net
同时，要注重对完工项目经营情况进行全面科学剖析。首先结合项目实际情况对标后预算测算数据进行必要修正，形成调整后的标后预算数据，再与实际情况进行对比，深入分析项目盈亏原因，准确揭示项目的真实管理水平，对存在的问题和取得的成绩提出中肯的评价。如对材料费用的核算，分别以最终决算清单和原清单为工程量，再分别套用原标后预算采用的材料单价和实际材料单价各自计算材料费用，进行对比，分析判断由于单价变化因素导致的材料费用增减额和由于清单工程量变动因素导致的材料费用增减额以及项目材料费用的实际节超额，据此分析评判项目的材料总体节超情况。通过不断总结和积累项目管理经验，为后续项目提供有益的借鉴和参考，不断提高企业对项目的管控水平、提高企业的经营创效能力。
项目管理者联盟
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