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•主要干系人：对项目有显著影响的关键干系人;项目经理博客
•干系人参与程度：希望每个干系人参与项目的程度;
•分组及对应管理措施：干系人分组以及按组别管理的措施。项目管理者联盟
四、怎么管理干系人项目管理论坛
当我们已经列出所有的干系人之后，会发现干系人很多，我们不可能都用同一个办法管理，这样不仅容易混乱，也会导致会有所遗漏，这个时候时候就要考虑怎么对干系人进行分类(依据上面的干系人登记册，干系人管理策略)，然后不同的类别不同的管理方式，比如，你可以用以下的方法，通过影响力-利益关系矩阵进行有差别管理。
项目管理者联盟
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▌象限A(高影响力，低利益关系)：令其满意项目经理博客
象限A比较特殊，就是我们通常说的“大佬象限”，处在这个象限的干系人一般有以下特点：权力大，可以左右项目的存亡;很忙，对于项目的了解很少，基本浮于表面。所以这个区域如果管理不好，后果很严重，可能没有挽回余地。转自项目管理者联盟
例如：公司大领导不知道从哪道听途说了项目的负面消息，在没有和你过多沟通的情况下，草率的决定关停项目，并且还不给你辩解的机会。遇到这样的情况，几乎是无解的。项目管理者联盟
所以，在干系人管理中一定要让其满意，并让他们对项目有一定的认识度。而想做到这样需要遵循以下原则：项目管理者联盟
1.
适度的直接沟通。直接沟通是建立信任的基础，同时自己传达的项目信息才能确保项目状况的正确传达。然而，由于大佬们往往很忙，在什么频率上进行让双方都很舒服的沟通便是一门学问了，需要根据不同领导的情况，进行适当的调整。项目管理者联盟
2.
书面报告。书面报告是以文档的形式传达信息，比较正式，数据化表达也能让大佬了解的更清晰。建议项目经理们能从范围、成本、进度、质量、风险、资源等几大方面，从比较高的颗粒度去进行一个全景式的汇报，用数字和图表也能更直观，也能让领导们对于项目整体有十之八九的理解，减少从其他地方得到的不实消息对项目的影响。service.mypm.net
3.
对于领导提出的咨询要求尽可能的满足。这是确保领导满意的重要一环，有时候领导会突然找到项目团队询问一些问题，这个时候项目经理要确保领导的问题得到及时满意的答复，并同时尽量让自己成为联系点，进行更有效的沟通。项目管理者联盟
▌象限B(高影响力，高利益关系)：高频沟通项目管理者联盟
对于处于象限B的关键干系人来说，我们需要做到保持沟通的及时性和完整性，减少沟通误差，方式可遵循以下原则：项目管理者联盟
1. 关键信息书面化，紧急信息口头化(及时化)。项目管理者联盟
2. 定期会议必须要有，确保各方信息的一致，减少理解误差。项目管理者联盟
3. 定期的收集干系人反馈，了解期望变更。项目管理者联盟
4.让干系人能够参与到团队日常工作当中。项目管理者联盟
在这四点原则中，1-3缺一不可，是非常关键的沟通基准。然而，针对敏捷开发团队来说，第四点尤为重要，能否让客户参与到团队的一些日常开发过程(比如每日站会、迭代计划会等)，直接影响了交付的进度和质量。项目管理者联盟
▌象限C(低影响力，高利益关系)：保持告知项目管理论坛
对于象限C的干系人来说，他们对于项目的影响力很小，但同时他们的利益又与项目息息相关。所以，我们保持信息的传达就好，确保让这些干系人随时知道发生了什么。在敏捷开发当中，可以以每周或每个迭代为周期，通过邮件和报告来告知消息。项目管理者联盟
▌象限D(低影响力，低关系)：监控这项目管理者联盟
个象限的干系人，通常情况下不会对项目有任何的影响，也不会想要知道项目的进展。但是对于这个象限的干系人，我们却不能直接不闻不问，我们也不知道后续他们会不会临时参与到项目中。所以，对于这个群体，最好的沟通方式便是被动式沟通，如果他们主动询问，便在可以告知的范围内尽量告知。如果他们不主动寻求沟通，便不需要有过多的操作。项目管理者联盟
需要注意的点：bbs.mypm.net
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