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·项目需要准备多大额度的资金作为奖励金，这笔奖励金在财务上的性质该如何界定?是不是只能以现金来完成?项目管理者联盟
·对参建单位的个人进行奖励，是否真有利于项目?项目管理者联盟
2)如果是对参建单位集体的奖或罚，对参建单位奖或罚的实现通道如何建立?项目管理者联盟文章
在过去的实践中，总包商与参建单位通过合同约定了过程考核，包括考核激励的数量以及发放通道，但总体实施下来，效果并不好。项目管理者联盟
在双方合同额中割出一块来作为奖罚的做法，往往会转换成乙方企业对乙方项目团队的考核，好的本意到后来竟然变成了负作用。talent.mypm.net
一个小建议：pmp.mypm.net
策划能力强的项目经理，如果有意建立对参建单位及个人的奖罚制度，不妨在整体策划时，将奖罚不纳入相关合同中，而以其他方式体现，并事先取得企业内部的认可及执行授权。至于如何操作，看项目经理在企业里的认可度及影响力了，暂时没有可以推荐的标准模式。项目管理者联盟
项目经理负责制让很多人感觉没有落地的原因，应该是因为这些项目经理在项目过程中，会经常感觉到有劲使不出或处处受限。毕竟，人是别人的人，规则是别人的规则，钱要按别人的约定支付，处处都不顺手。而且，当项目遇到困难时，项目经理在对外耗费精力、心力的同时，在企业内部还得打点精神周旋，心中难免会盘旋着类似“老子在一线打拼，你们坐在本部还指手画脚”的情绪。项目管理者联盟
这很容易理解，也都理解。项目管理者联盟
但，市场经济下，制衡思想体现在几乎所有领域。以项目管理而言，项目经理不妨回头去读PMBOK(这本全球项目管理者公认的圣经)，您就会发现，现代项目管理理论也是基于遵循这个规则建立的。项目管理者联盟
我关注到，PMBOK第6版专门独立出一个章节来讲“项目经理的角色” ，在这一章节的开始，它这样写道：项目管理培训
“不同组织对项目经理的角色有不同的定义，但本质上它们的裁剪方式都一样——项目管理角色需要符合组织需求，如同项目管理过程需要符合项目需求一般。“项目管理者联盟
在PMBOK的“项目经理的角色“章节里有一段话，跟本文的主题呼应，不妨部分摘录出来：项目管理者联盟
研究指出，在由上级和团队成员指定的项目经理中，排名前 2%
的项目经理之所以脱颖而出，是因为他们展现出了超凡的人际关系和沟通技能以及积极的态度。项目管理者联盟
沟通的能力适用于项目的各个方面，包括(但不限于)以下各个方面：bbs.mypm.net
·创建、维护和遵循沟通计划和进度计划;service.mypm.net
·不断地以可预见的方式进行沟通;www.mypm.net
·以简练、清晰、完整、简单、相关和经过裁剪的方式进行沟通;service.mypm.net
·包含重要的正面和负面消息;bbs.mypm.net
·人际关系技能，即通过项目经理的影响力范围拓展广泛的人际网络。这些人际网络包括正式的人际网络，....;但项目经理发展、维护和培养的非正式人际网络更加重要。非正式人际网络包括与主题专家和具有影响力的领导者建立的个人人际关系。项目管理培训
归纳PMBOK的思想项目管理者联盟
·项目经理的管理角色需要符合组织需求项目管理者联盟
·关于项目经理负责制并没有标准模式club.mypm.net
·成功的项目经理之所以成功，取决于项目经理的人际关系、沟通技能以及积极的态度，跟“项目经理负责制”的模式并没有直接关系。项目管理者联盟文章
对大多数企业而言，项目管理是矩阵管理结构下的项目管理方式。矩阵管理必然存在制衡、必然需要关注平衡与协调。不同项目经理的权力因企业制度及被信任度的不同而不同，但项目经理的影响力却是因项目经理个人的能力、沟通力、人际关系的不同而不同。项目经理的成就来自项目的成功，而一个影响力大的项目经理往往会比一个有权力的项目经理，更容易获得支持。项目管理者联盟
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