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趋利避害是人之本能，没有谁会主动招惹正处于风头上的人。项目管理者联盟
明显不合逻辑、不合生活常识的说法何以会有市场?项目管理者联盟
如果您仔细观察，就会发现这些与内部机构矛盾激烈的项目管理从业者有一个共性：training.mypm.net
或者他们认为企业所有的机构都应该以它的项目为中心，他们认知不到(或不愿认知)他的项目只是企业无数事项中的一项;项目管理者联盟
或者他们认为他们的项目应该可以不受企业现有规则的约束。即便有时他们连规则是啥都没弄清楚，也笃定规则应该为其项目做出规避及调整。club.mypm.net
中国有位名人说国人骨子里有红卫兵的血液。这话竟然在这些项目管理从业人员身上得到了印证。转自项目管理者联盟
所以您懂的!那么反智的破四旧运动都可以迅速席卷全国，这些不合生活常识的言论可以左右某些企业又有什么奇怪?项目管理者联盟
能在企业内部坐镇职能部门、生产部门的人，大都是熟悉企业事务的资深人士，很多本身就是项目管理出身;即便不是资深人士的那些，也大多是同样得到信任的人。他们不愿意得罪老板信任的人，并不代表他们愿意被老板信任的人冒犯;他们不愿意为难老板信任的人，并不代表他们甘于被人为难。项目管理者联盟
如果因为内部资源调配、企业规则适用的矛盾上升为冲突后，双方能一触即退，其实不会影响什么，大比例会以某种变通、妥协收场。这样的冲突也可以看成是一种磨合，这种磨合对于项目经理个人、对于项目、对于企业都不算是坏事。service.mypm.net
坐镇部门的老货大抵都是老江湖，往往更在乎企业整体的利益。他们不会主动惹事、不会去主动坏别人的好事、也会守住不要坏了企业大事的底线。service.mypm.net
但往往有些“冲劲十足”的项目经理，他们不会退!因为“被信任”，他们有信心“不退”。所以会借助各种场合，造势/借势向“对手”施加压力。项目管理论坛
如果恰巧企业近期的项目经理都是同种德行，一人振臂则自然应者云集，就会形成一种群体声音的格局。而这种群体的声音，很容易诱导企业决策层选择向相关部门施加压力，迫使相关机构做出大调整。项目经理因其”不退“而"WIN"。项目管理者联盟
“WIN”者不会想到，这种胜利的价值极低，是一个福祸相依的格局。service.mypm.net
这种“不退”导致的调整会促使矛盾转成团体之间的整体矛盾。而且，从企业管理的角度出发，企业规则因此而做出调整，副作用可能更大。(拟在《项目经理负责制为何难以落地之三》对此点进行解释)项目管理者联盟
而且很明显地，这种“不退”导致冲突的演化及收尾过程已经超出了项目管理的范畴，而进入了大家熟悉的历史戏格局了。项目经理博客
《易经》大有卦：“六五，厥孚交如，威如，吉。”PgMp.mypm.net
按本意翻译成大白话就是“不忘初心、方得始终”。
企业任命项目经理时，是基于相信他具备协调处理内外部冲突的能力而任命。pmp.mypm.net
企业之所以任命项目经理，就是希望其展现能力顺利摆平内外部冲突，实现项目目标。项目经理博客
企业组织机构成立不是一天了，企业各种规则存在也不是一天了。企业组织机构成立以及各种规则的建立都有其原因，都是经过各级、各种评审、决策用于规范企业行为的。某个项目要超脱于规则之外进行特事特办，项目经理完全可以在项目策划文件里提出并取得企业特批。项目如果事先已获得特事特办的企业授权，自然没有那个人会拿现有规则约束你。bbs.mypm.net
如果事先没提出，那证明项目经理不是无所不能的巅峰人士。既然不是无所不能，那以单个项目而挑战整个企业规则，是否有挟项目自重的味道?项目管理者联盟
如果没能事先提出，要么说明项目经理对所涉及规则的事项并不是老手、要么说明项目经理对涉及规则的事项也不是更专业，那以自己的不老手、不专业挑战企业规则，是否有骄宠的味道?service.mypm.net
•项目经理负责制为何难以落地?PgMp.mypm.net
因为总有一些得到企业信任、获得老板期许的项目经理，实际辜负了那份信任。training.mypm.net
因为总有一些本来得到企业信任、获得老板期许的项目经理，滥用了这份信任，最终导致了一地鸡毛。项目管理者联盟
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