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上海的吴经理，最近他公司老板和客户签了一个合同，要三个月完成这个项目。吴经理领到这个项目以后发现，他手上的资源在三个月之内根本完不成这个项目，这让吴经理陷入了危机境地，因为另外一个项目经理就是由于没有在规定时间内完成项目，被辞退了。吴经理问他该怎么办?项目管理者联盟
在现实工作中，几乎所有的项目经理都是在资源不充分的情况下去做项目的，所以项目的延迟，项目范围的变化和缩小，项目成本的增加等等现象随手可见。案例中吴经理面临着更大的风险是被辞退。我们来今天说说这个情况该怎么办?PgMp.mypm.net
吴经理留言到领导和客户在签订合同的时候，主要是按照最理想的状况来估算项目的时间，根本没有考虑到项目的风险和资源的问题。为了让吴经理能改变当前的困局，我认为吴经理可以从以下几方面入手。项目管理者联盟
1. 正确展示项目的真实情况。项目管理者联盟
展示项目的真实情况，主要是为了说服公司的老总和客户，说明三个月完成项目的风险是很大的，但是这个诉说不是用口头去说，是需要有一定的文档和数据的支撑，所以我们建议吴经理立即要做下面几个工作。项目管理者联盟
1.1 尽快分析此项目的主要项目干系人，然后与之探讨他们的各项需求。项目管理者联盟
1.2 结合项目合同和项目干人的主要需求就可以大致描述项目的具体产出。项目管理者联盟
1.3 在项目的产出出来后，就可以计划要完成这个项目大致需要走哪几个步骤?时间节点要具体明确。项目管理者联盟
1.4 在这个项目的主要步骤里面，需要到哪些资源?特别是人力资源和财力资源要有明示。talent.mypm.net
1.5 然后是各阶段的风险分析以及评估，在公司正常情况下，三个月以内我们能把这个项目推进到什么样的一个程度。转自项目管理者联盟
当吴经理完成了上面的工作后，带着这样一份有数据、有理有节的计划，再去跟公司的老总或者客户商量，吴经理的意见就容易被重视甚至采纳。在这个过程中吴经理要注意的一点是，不要去试图说明公司老总和客户是错的，而是说根据现有的情况，我们能做到什么样的程度，希望他们站在他们的高层来对这份计划进行一定的指导或者修改。这样就把双方的目标统一到怎么样去完成这个项目上来了，每个角色都从自己的角度出发看看能否让项目尽快保质完成，所谓形成合力，共同面对问题就体现了。
即便万一公司老总没有理解或批准吴经理的建议，还是强行要求项目在三个月之内完成，如果今后项目的风险出现，吴经理至少可以用现有的计划文档作为退路。项目管理者联盟
通过和公司老总沟通后，可以了解到公司老总对这个项目的态度以及公司内部所拥有的资源。要解决资源不够的问题，吴经理可以有两个途径。项目管理者联盟
2. 公司内部解决的办法。项目经理圈子
2.1 招聘;项目管理者联盟
2.2 从其他项目调用资源;blog.mypm.net
3. 公司外部解决的办法。club.mypm.net
3.1 外包部分任务;项目经理圈子
3.2 和客户商议缩小项目的范围，比如说改项目为1期和2期等等。training.mypm.net
4. 带来的思考。项目管理者联盟
吴经理的这个项目非常非常典型，作为项目经理，我们最重要的是要敢于为自己争取相关资源，而不是硬着头皮上。在资源不够的情况下，项目死掉的可能性非常大，此时甭管你头皮有多硬，被公司牺牲掉的往往都是项目经理。所以项目经理又俗称为背锅侠。第二点，项目经理要尽早去接触项目，特别是在合同签订之前是最好的，这样在签订合同的时候就为完成项目打下一个良好的基础。当然这一条是跟公司的管理模式有关，很多时候项目经理是无能为力的。项目管理者联盟
笑话时间：项目管理者联盟
儿子：妈，我今年运气背，钱都亏完了，我一无所有了，没法回来过年了。PgMp.mypm.net
母亲：儿子，车票钱已经给你转过来了。你也没有一无所有，最起码，你还有脸回来。项目管理者联盟
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