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做项目管理工作多年，意识到做这个工作最要紧的就是要明白：什么是因地制宜，什么是因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义，尤其是做技术出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。项目经理博客
以下是做项目时的一些体会……项目管理者联盟
项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况：项目管理者联盟
一、了解这是个什么项目，具体做什么，是由谁提出的，目的是什么项目经理圈子
前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。
在国内很多甲方都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你入坑以后一个月才发现其实的是一个计算机生产管理辅助信息系统。项目管理者联盟
二、了解项目牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务相关方、运营方、技术监督方等项目经理博客
项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。转自项目管理者联盟
事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人。项目管理者联盟
没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的。项目管理者联盟
三、了解公司领导对项目的看法项目管理者联盟
高层领导是否重视，决定了你需要资源的时候，公司是否会为你的提供最有力的支持。club.mypm.net
领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱?是想做样板工程还是干脆想敷衍了事?公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对项目计划产生直接影响。项目管理者联盟
四、做项目计划前，大致计算一下你手上的资源项目管理者联盟
首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要在几乎不可能的时间范围里完成。因此你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑;项目管理者联盟
其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动;项目管理者联盟
最后是设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，否则以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间。项目管理者联盟
五、现在是做项目说明书的时候了项目管理者联盟
项目说明书要描述项目做哪些事情、每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。项目管理者联盟
一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚，而且把如何检查也说明得很透彻。它不仅说明白了要做哪些事情，也让一般不懂技术的甲方的业务人员知道项目做成什么样就算完成了。项目管理者联盟
六、到做总体计划的时间了吗?不，你现在已经知道了甲方的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理、你的甲方充分沟通资源的问题。项目经理圈子
因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况，以及如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。项目管理者联盟
如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那就只能去当烈士了。项目管理者联盟
很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成很难有什么具体要求，但是一定要有精通甲方业务的人，很多小项目里，这个人就等于项目经理本人。一般开发和甲方交谈时，会满口的专业术语，搞得甲方一头雾水，有时还会指责甲方不懂技术。其实，明白自己想做什么的甲方已经很好了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的甲方遍地都是。要明白，是甲方选择了你，而不是你选择了甲方，有了甲方你才有工资拿，心平气和一点吧。项目管理者联盟
对于需求天天变的甲方，一定要事先做好规矩：项目管理论坛
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