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一、统一联系人，只和甲方指定的人员进行沟通。我项目组只认一个人的意见，不要王爸爸、李爸爸都来给我提意见，有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中。www.mypm.net
二、所有需求变更全部要有书面文字，这点切记!因为这样做好处多多：项目管理者联盟
以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么说的。项目管理者联盟
便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会甲方的目。bbs.mypm.net
对于甲方来说，只动嘴巴很方便，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的一致，他是不负责任的。但是如果要他写书面要求，还要签字盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入，很多无理要求也就胎死腹中了。项目管理者联盟
七、现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的甲方。项目管理者联盟
和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备，这些事情将是你的主要工作。www.mypm.net
既然沟通这么重要，那事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是“潜规则”，下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：training.mypm.net
第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。项目管理者联盟
推的意思就是项目经理将主动发布信息，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少。拉的意思就是项目经理就是一个web服务器，你需要什么信息就自己去问他。当然，没有项目经理会把自己搞得那么累去通知每一个人，他会用发布信息到公共介质的方式去公布信息。项目管理者联盟
而潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。项目管理者联盟
第二个问题是写文档。项目管理者联盟
为什么有时候项目经理有理却会说不清呢?就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和甲方说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让甲方签字。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。项目管理者联盟
八、好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。PgMp.mypm.net
这一节，参考任意找一本项目管理的书都可以。项目管理者联盟
这里强调两点：项目管理者联盟
1，完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让项目减少很多风险;talent.mypm.net
2，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。项目管理者联盟
九、现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。项目管理者联盟
进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要像记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目管理者联盟
项目经理这段时间的主要工作是保持和甲方领导以及公司领导的沟通。和甲方领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，和自己的领导汇报也要注意这个问题。项目管理论坛
和组员开会时避免不了有很多讨论会，需要大家用头脑风暴给出解决问题。与会人员很多时候都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、自尊心强，所以，你只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者。项目管理者联盟
因为技术人员往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，他们提出的方案从他们的角度来看是最合理的。但你的长处是掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的(而不是正确的)方案。所以，在会议上，你要充分尊重每一个人的意见，千万不要把会议带入无休止的争论。会后，你自己写文档、做决定。会议上大家的面子都被照顾了，自己实施起来的阻力就小。项目管理者联盟
最终交付成果一定要是可以被检查的，所以给技术小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果。有些资深项目经理拿到项目是首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。项目管理者联盟
十、接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。blog.mypm.net
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