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登门槛技术案例项目管理者联盟文章
《伊索寓言》里有一个小故事：风雨交加的夜晚，有一个乞丐到富人家讨饭。中国有句老话：“宰相门前七品官”，外国也是这样!富人家的仆人对这个乞丐一点儿也不客气，连一口剩饭也不想给。乞丐也明白，所以他没有更多的要求，只是说：“我太冷了，我只想在你们的火炉上烤干衣服就行。”项目经理博客
仆人心想，反正也不用给他什么东西，炉子、火都是现成的，烤烤就烤烤吧。于是，仆人答应了乞丐的这个小要求，让他到厨房的火炉旁去烤火。不一会儿，乞丐把衣服烤干了，他对厨子说：
“能不能让我用一下你们的锅啊?我只想用锅煮一点儿石头汤。”项目管理者联盟
“石头汤?”厨子很好奇：“我还真没见过用石头熬汤的!
不就是用个锅吗?好说!”厨子爽快地答应了。于是，乞丐到门外的路上捡了块石头，一本正经地洗干净后，放在锅里。“石头汤里总得放点儿盐吧!”
乞丐又提出了新的要求。这个要求不但简单，而且合理，于是厨子再次痛快地答应了。项目管理者联盟文章
接下来，这位厨子又在乞丐一次又一次既合理，又不大的要求下先后提供了豌豆、薄荷和香菜，接着又把碎肉末也放到了汤里。最后，聪明的乞丐把石头从锅里捞出来，美美地喝了一锅自己亲手熬的肉汤。blog.mypm.net
这个乞丐最终能喝上肉汤，只是因为他碰到了一个好说话的仆人和有求必应的好心厨子吗?当然不是，其主要原因是乞丐一次次提出逐步达成目标的简单要求。现实生活中，我们是否能通过有意识的一些行为、举动，来逐步提高别人接受我们的要求，给予我们帮助呢?项目管理者联盟
美国斯坦福大学社会与心理学家乔纳森·弗里德曼和斯科特·弗雷泽认为：如果你希望在某一项庞大而复杂的活动中得到某人的帮助，而获得帮助需要付出大量的时间和努力，并且对方一定会拒绝你的要求。那么，你可以让他先参与这项活动的一小部分，让对方感到“这并没有什么难的，可以接受。”接下来，他们进一步参与到更复杂活动的可能性就会得到提高。项目管理者联盟
为了证明这个观点，乔纳森·弗里德曼和斯科特·弗雷泽做了一个典型的实验。测试对象是一些居住在公路旁的居民，测试内容是劝说这些居民同意在自己家的庭院里竖起一块写有“谨慎驾驶”
字样的巨大招牌。这块招牌不但难看，而且非常显眼。training.mypm.net
一组测试结果是，大多数房主都拒绝了这个要求，只有17%的人表示可以接受;而另一组测试结果是，测试者没有上来就提出这个令人难以接受的要求，而是先让被测试的房主在一份赞同安全驾驶的请愿书上签字，这件事不难，所有被拜访的房主都欣然接受，在请愿书上签上了自己的名字，几周以后，测试者提出了与前一组测试同样的要求，结果居然有55%的房主接受了这个令人难以接受的要求!training.mypm.net
登门槛技术分析
乔纳森·弗里德曼和斯科特·弗雷泽将这种反复提要求达成目标的现象称为“登门槛技术”。登门槛技术是说当人们就某种行为给出初步承诺后，
他们答应按照这一方向继续做下去的可能性就会增加。也就是通过要求先帮个小忙，就能促使人们接下来提供更大、更多的帮助。项目管理者联盟
为什么会出现这种现象呢?心理学家告诉我们，一般情况下，人们都不太愿意接受那种难度比较大的要求。原因很简单：一旦自己做出了承诺，就必须付诸行动去完成，而要想实现这些难度大的要求，就难免要耗费大量的时间和精力，并且就算尽了力，也不容易获得成功。与之相反，人们更乐于接受一些比较小的，更易完成的要求。举手之劳就能把问题解决，还可以收获人情，这种事情何乐而不为?问题的关键就在于，人们都希望自己在别人心目中有一个乐于助人、言行一致的公众形象，training.mypm.net
当别人给自己提出一个微不足道的要求时，如果加以拒绝就会显得不近人情，可一旦接受这个要求，
即使对方随后会继续提出更困难，甚至过分的要求，为了维护自己在对方眼中一贯的良好印象，很大程度上，人们还会继续答应对方的要求，即使完成这些要求并不像刚开始那么轻松。另外，一旦人们在不断满足别人提出那些“小要求”的过程中逐渐地习以为常，那么对于接下来的要求，就可能变得麻木，甚至是全然无知地接受了。项目管理论坛
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登门槛技术的应用与防范项目管理者联盟
登门槛技术往往被用在说服客户的营销活动中，如最牛推销员的例子：一位顾客本来只需要买一个小鱼钩，最终却在推销员的游说下，买了一艘游艇!当然，这里说的不是如何使用登门槛技术来让相关方答应我们的要求，而是站在项目经理的角度，应该如何提防自己落入登门槛技术的圈套。pmp.mypm.net
《项目管理知识体系指南》告诉我们，在项目生命周期中，一旦项目范围发生了调整，项目经理就应该坚持按照规范的变更管理流程来执行，以确保项目的范围受控。通常情况下，对范围进行大规模调整会得到项目经理、团队及重要相关方的高度重视。项目范围的变化，很可能造成其他要素的改变，所以针对范围的控制过程也会相对谨慎和严肃，因管理不当导致范围失控的情况一般不多。项目管理者联盟
而恰恰是那些针对项目范围的、看起来微不足道且无关大碍的变更，因为受到了登门槛技术的影响，反倒更容易被忽视或被错误地管理。其主要原因，一方面这些看起来影响较小的不良后果，经过长时间的积累，有可能发生从量变到质变的转化，而当这些不良影响最终爆发的时候，所造成的破坏性往往已经无法扭转;另一方面，一旦放松了警惕，轻易地接受了这种“看起来影响不大的”需求，后面接踵而来的更多、更大的要求也往往变得难以拒绝。在项目管理理论中，这种情况被称为“范围潜变”。项目管理者联盟
在实际项目中，常见的“范围潜变”往往来自项目团队以外的相关方。他们不断地提出一些看似很小的改变范围的要求，如增加一个小的功能，提高一个小的指标等。单纯看这些要求，无论是占用的时间还是消耗的资源、成本确实不大，而且这些相关方在表述他们的要求时，还会有意或无意地将这种变更造成的影响尽量弱化，如“只需要增加一个菜单项，其他的都不用改”“再把尺寸稍微改动一个单位即可，很简单的”。采取这种“弱化”的表达方式，目的就是让项目经理放松警惕，放弃变更控制的原则而直接接受要求。项目管理者联盟
由于项目自身的复杂性，有些活动彼此之间的联系是深层次的，如不经过必要的识别与分析，将很难判断其真实的影响和作用。如新增加一项功能本身可能并不复杂，但是新增加的功能是否和其他功能存在冲突?是否会给未来的整体系统运行带来不稳定的影响?这些问题的识别仅通过对新功能模块本身复杂程度的理解是无法确定的，如果盲目接受要求，就可能留下隐患。项目管理者联盟
此外，正是由于这种变更要求看起来难度不大、影响也不大，往往会成为提出变更要求的相关方不愿为此支付相关成本费用的理由和借口!所以，不论从哪个角度来看，项目经理都不要忽视那些“小的”变更要求。在实际项目中，即使因客观因素限制，确实有些范围的改变无法获得必要的额外费用补偿，也不能抛开正式的变更控制规范，对变更采取过于随意的态度，给后续的项目活动埋下“地雷”。项目管理者联盟
总之，当我们要主动争取相关方支持时，不妨运用登门槛技术，从小需求入手，然后再逐步提出更大、更高的要求，这有利于获得对方的接受和认可。当我们在面对项目中的变更时，又要时刻坚持按规范办事的原则，提防受到登门槛技术的干扰，被对方牵住鼻子走。项目管理者联盟
作者：高屹，《项目管理评论》职业规划研究中心主任，项目管理者联盟高级顾问，国家心理咨询师。项目管理者联盟
文章来源：项目管理评论 项目管理者联盟
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