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图2 项目管理与项目治理的界限club.mypm.net
项目经理的权限是很有限的。一个企业有多个项目，这就决定了企业不可能将所有的资源交给一个项目经理。完成项目所需要的资源一般会由稳定的部门掌管，它们是受部门经理或总经理这些具有稳定职位的人支配而不是受临时性的项目经理支配。对于跨组织的项目来说，项目经理对资源的掌控能力尤其有限。换句话说，项目经理只有资源使用权，但是不具备资源拥有权。项目管理培训
决定有多少资源可以给项目经理使用，以及使用这些资源的基本规则等，对项目经理而言属于“项目治理”层面的问题，在这些规则下，如何有效使用这些资源则属于“项目管理”的范围。由于项目的临时性，项目经理也是临时的，企业不能将发展的责任完全交给项目经理去承担，对跨组织的项目更是如此。因此，项目目标的设定、如何监督项目经理的责任兑现等也是企业和相关组织的权限而不是项目经理的权限。项目管理者联盟
《北京人在纽约》中有一句台词：“如果你喜欢一个人，送他到纽约，纽约是天堂;如果你恨一个人，送他到纽约，纽约是地狱。”这句话转接到项目经理身上也能适用，即“如果你喜欢一个人，让他去当项目经理，因为项目成功了他的业绩很明显;如果你恨一个人，让他去当项目经理，因为他经常需要承担项目失败的责任”。club.mypm.net
有效的项目治理环境是采取“项目经理负责制”的前提条件。据统计，项目总体成功率依然徘徊在30%左右，而在造成项目失败的原因中，项目决策错误、项目目标不合理、缺乏高层经理的支持、职能部门配合不够等原因占到60%以上，这些都是项目治理的问题。如果说项目管理代表项目生产力，那么项目治理则代表项目生产关系;如果说项目管理代表项目成功的内因，那么项目治理则代表项目成功的外因。内因是基础，外因是条件，外因通过内因起作用。打仗打的不仅是前方，更是后援，缺乏有效项目治理环境支撑的项目团队会陷入无后方作战的困难境地。training.mypm.net
1911年，泰勒在其著作《科学管理原理》中将“只要你有合适的人，那么一切都可以放心地交给他去办好了”作为旧的观点来看待，他说，“过去人是第一位的，将来系统必须是第一位的”“老的管理模式是‘积极性加刺激性’，实际上全部问题由工人解决，而在科学管理下，问题的一半由资方负责”。在急剧变化的社会环境中，将项目成功与否的责任完全交给项目经理的旧观念也必须改变，也需要树立“项目问题的一半由项目治理负责”的新观念。只有这样，才能提高项目成功率，才能避免项目经理流汗又流泪，才能走向项目多赢的局面。项目管理者联盟
文章来源：项目管理评论，《太极逻辑：项目治理中的中国智慧》项目管理者联盟
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