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项目集管理在企业如何落地?这些做法值得参考

作者:陈颖   提交人:项目管理评论杂志[项目管理评论杂志]   属性:提交人原创   发布时间:2018-6-29   点击:1495   【收藏本文

  文章来源:项目管理评论bbs.mypm.net

  项目管理评论微信号: pmreviewwww.mypm.net

  项目管理评论网址:http://www.pmreview.com.cn/项目管理者联盟

  制造业的项目管理方式与其他行业有所不同,其一是产品研发周期相对较长,这是由瀑布型产品研发特质所决定的。其二是产品规格、种类较多。为了更好地管控项目,也由于系列产品启动各典型规格研发工作在时间上会有先后,我们习惯于将这些项目单独立项。项目管理培训

  单独立项虽然便于管理,但其弊端也是显而易见的。单一项目管理更注重计划和执行并提交最终产品,往往容易忽略系列产品中多个项目之间的冲突管理与关系协调。一方面,各项目之间由于缺乏有效的横向联系,导致虽然单个项目完成了,但相关联的其他项目仍然存在着一些接口问题有待完善,即单个项目实际验收后仍有很多收尾工作需要开展。另一方面,也是企业高层所关注的,系列产品中若只是个别规格产品完成了,而其他配套的环节没有跟上,或者系列不全,也不能有效地形成推广合力,确保系列产品的最终收益实现。凡此种种对于新产品的推广尤其关键,所以这时候我们就很有必要引入项目集的管理思路。项目管理者联盟

  项目集案例项目管理者联盟

  根据《PMBOK®指南》的定义,项目集为一组相互关联且被协调管理的项目,协调管理是为了获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。如何进行协调管理呢?笔者以工业用开关电器为例,探索几种可能用于问题解决的相关关注点。blog.mypm.net

  假定企业要研发一种工业用开关电器,需求如下:①壳架电流规格包括规格A、规格B、规格C和规格D。②包含开关本体、功能性附件A和附件B的研发。③项目启动时间为2016年1月,项目整体交付时间为2018年6月。④项目风险点为产品可靠性设计、特殊环境使用设计等。pmp.mypm.net

  项目组按照内部资源配置和专业度分工,将项目初步分拆为6个子项目, 其中,项目A-D关注规格A-D的开关本体研发,为4个主体项目;项目E、F关注功能性附件A、B的研发,为两个配套共性项目。

  随着研究的深入,项目组发现项目中存在着一些技术瓶颈,需要攻关解决。为不影响主体项目进度,决定另行组织相关技术研究团队成员进行集中攻关,故另立两个研究项目,即项目G (可靠性设计研究)和项目H(特殊环境使用设计研究)。项目管理者联盟

  于是,8个启动时间不一、关键节点不一却又内部互有关联的项目需要协调管理,以争取最大程度上的收益交付,这无疑之中加大了项目管理的难度。但通过对以下关注点的抽丝剥茧,我们仍可以有条不紊地推进各个项目的进展。项目管理者联盟

  五大举措项目管理者联盟

  1、多项目的进度管理

  若要同时管理8个项目,为了监控项目进度,我们可以聚焦于各个项目的关键里程碑。之前单独立项的结果可能会造成各个项目的里程碑节点不尽相同,但鉴于项目集管理关注的是最终的整体交付,所以我们可以通过统一跨项目评审节点或设置一些缓冲,确保在一些关键里程碑能将各个项目有效关联。service.mypm.net

  例如,如果一些项目进度差不多,可以将评审节点的时间设置尽可能统一,以便节省评审资源。若一些项目进度有较大差异,如果前期评估有较大风险,这时候建议增加一些接驳缓冲,以确保在关键评审节点中能最大程度考虑项目之间的共性风险、配合问题等(见图1)。项目管理者联盟

  项目管理者联盟

 图1 对已有项目进行项目集进度管理改造

  较理想化的情况是,如果按照门槛管理的原则,对于项目A、B、C、D而言,项目E、F是共性项目,实施项目进度管理时,需要确保项目E、F的进度符合要求,即在正式投模前的各门槛评审时,需要确保项目E、F的内容均被评审。同样,对于项目A-D进行方案设计时,也需同时考虑项目E、F的兼容性,确保方案的可实施性。这也在一定程度上确保项目之间的协调。项目管理者联盟

  2、多项目的风险管理项目管理者联盟

  我们在实施项目的时候,免不了会遇到一些技术瓶颈。如果仍把这些技术瓶颈作为研发项目的一部分,难免会互相制约,影响项目进度。如果我们将一些难点事项(其中包括需要跨部门协调的,需要重点攻关的,乃至采购周期较长的工作包)进行单独管理,另行组织一个团队进行技术攻关,说不定会取得良好的效果,时间也会较为节省。项目管理者联盟

  但是,任何事情都是有风险的。如果技术攻关完成不了,也会导致整体项目的交付延期,这也是需要注意的。所以,不妨考虑一下,对于技术攻关项目,最好准备两个及以上的备选方案,在主体项目实施过程中,可以优选简单易行方案,另外一个较难实现的方案作为备选另行立项并行管理,并预留方案切换时间。此外,对于历史经验教训的合理使用,也会在一定程度上缓解项目的风险。项目管理者联盟

  当然,我们立项可能是异步启动的,这样也会带来一个问题,就是一些本体项目等不及附件项目进度,需进行试验验证。此时,对于本体项目而言, 可能存在设计反复的风险。在这种情况下,在本体项目的进度设置上考虑一些迭代缓冲时间是十分有必要的。项目管理培训

  此外,通过前期有效评估,一些难度较大的部分需要提前启动,最好提前至本体项目的整体设计之前。同时,在实施过程中,还要开展行之有效的风险识别和控制。

  3、多项目的资源管理项目管理者联盟

  优质资源一直以来都是稀缺的,对于单个项目来说,也存在着资源不足或者资源冗余的情况。如果我们将内部彼此相关的项目进行项目集管理,就能带来一定的优势,可以从一定程度上更加合理地利用资源,提高资源的利用效率。项目管理者联盟

  以图1为例,项目A由于开发顺利,在等待关键节点评审前有若干接驳缓冲时间,于是项目A的部分研发人员就可以腾出手来,支援其余项目的研发工作。这种做法叫做资源平滑,能使项目资源需求不会超过预定的资源限制,而多项目可以提高资源利用率的原因也正在于此。项目经理圈子


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