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当然，在项目资源紧张(共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配)的情况下，我们还需要掌握资源平衡的技术手段，先通过检视资源直方图来确认资源的分配情况，再通过改变关联项目的关键路径来使得资源的可用水平保持均衡，乃至非常时刻采用“丢卒保车”的方式来确保资源优先分配到优势项目中，从而在项目集所有组件间优化使用。talent.mypm.net
同样，对于项目预算的合理使用而言，在项目集中也有较大的优势。例如，对于单个项目而言，通常我们估计项目预算费用时只考虑一次迭代的成本，从而导致单个项目执行过程中费用时常捉襟见肘。如果用项目集管理的方式，资源可以在多个项目间协调，那么一些攻关工作所产生的费用就可以有效调剂，使得资源更加合理利用。service.mypm.net
4、多项目的变更管理项目经理圈子
内外部环境发生变化，都会产生变更。而变更管理的第一步，就是进行变更的影响分析。对于内部有关联的项目而言，这种分析尤其重要。既要从本身出发，判断变更的影响，还要对关联项目进度、成本、质量、范围等进行深入剖析，这样的分析才更加全面，考虑问题才能更为充分。相应地，得出的变更方案才能更有针对性。项目管理者联盟
同时，为了确保最终的收益，单一项目的变更也要从对于项目集有正面影响且不会造成负面结果的方式来处理变更。如果某个单一项目不会对实现预期项目集收益有帮助，这时就需要重新制定指导方向、重新计划或完全终止这些项目。当发生这种情况时，需要采取整合管理来改变项目集的方向，同时修改项目集路线，以确保项目集符合预期交付价值或项目受益人的认知。项目管理者联盟
所有的变更管理都应该从有利于项目集整体收益交付的角度来考虑，即以最小的成本来获取最大的利益，并且确保优质资源向那些产出较大的项目进行资源倾斜。项目管理培训
5、多项目的收益管理talent.mypm.net
由于一个项目集包含多个项目，单一项目的最终交付时间也不可能做到完全同步。但对于企业市场部的对外宣传来说，期望有一个明确的整体交付时间，这样更有利于推广产品。项目管理者联盟
任何项目只有产生直接或间接经济效益了，才能算是成功的项目，而对于项目集的最终价值实现考量也无一例外。经济学上，习惯使用投入产出作为价值实现考量的方式。先不论这种考量是否科学，单从基础数据积累的角度而言，大有潜力可挖。PgMp.mypm.net
整个项目集的投入需要合并所有与系列产品交付有关的项目投入，而最终的收益则来自于系列产品推广后所有的销售收入。对于新产品来说，这些数据是利于统计的。但对于改良改进项目而言，由于现有产品本身就有销量，很难一下子统计改良改进项目对于原有产品销量提升的影响。笔者建议，可以从新旧物料切换的时间来考量改良改进项目对于产品的贡献度。为了科学考量，实际上也可以引入项目集中的项目路标规划，明确本体项目的交付时间。每一个交付时间，也是我们开展收益管理的一个切入点。PgMp.mypm.net
但需要指出的是，收益可能在项目集正式工作结束前实现，也很有可能在项目集正式工作已经完成后的很长时间才能实现。当项目集结束时或者结束后一段时期，我们将产生的收益与商业论证承诺实现的收益进行对比，以确保项目集真实地交付预期的收益。blog.mypm.net
结语项目管理者联盟
对已有项目进行项目集合并管理，可以遵循以下的思路：①将所有关联项目进行汇总，列出关键节点，分析评估， 识别收益，
确认项目集最终完成时间。②对于已异步完成的关键节点，重新进行风险评估，要么补充评审，要么采取风险接受或减轻策略。③对于后续未进展到的关键节点，若评估有项目风险，建议增加项目进度余量。④明确项目路标规划，并加强监控。⑤子项目完成并阶段移交，关注每个阶段的项目集收益。⑥
开展项目集定期收益后评价。PgMp.mypm.net
对于新增项目集管理，可以遵循以下的思路：①企业市场部提出开发建议书，明确系列产品交付时间和预期收益。②企业研发部与市场部一起讨论确定项目集内的项目优先级，明确项目路标规划。③对于全新系列产品研发，建议增加前期可行性研究或先开展典型规格产品的方案验证工作;在整体初步设计方案可行后再启动后续的项目路标规划。④确定关联项目内部关键节点的依赖关系。对于开模前的关键节点，必要时需要合并各子项目的评审节点，以期通盘考虑和识别风险，并加以应对。⑤
子项目完成并阶段移交，关注每个阶段的项目集收益。⑥开展项目集定期收益后评价。项目管理者联盟
总之，不论是已有项目，还是新增项目，我们都可以通过项目集管理的方式来提高多项目整体交付的能力，从而为企业赢得更多的收益。项目管理者联盟
陈颖，PMP，上海电科电器科技有限公司项目管理副经理。项目管理者联盟文章
项目管理者联盟转自项目管理者联盟
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