|
“项目经理负责制”在工程建设界是一个时髦的口号，但许多企业应用时实际效果不怎么样。我认为：工程总承包企业要想让项目经理负责制真正发挥作用，需要注意以下5个方面：项目管理论坛
一、提高项目经理的地位项目经理博客
项目经理地位比较高的总承包企业履约能力比较强。大家想想，总承包工程的项目经理是工程项目的总指挥，地位不高如何整合调动资源?如何让内部和外部干系人协调一致?项目管理者联盟
因此，在工程总承包企业，应该将项目经理视为企业中层干部管理，明确项目经理的江湖地位。training.mypm.net
二、项目经理得有参与组阁权和经济分配权项目经理博客
所谓项目经理有参与组阁权，说白了就像国务院组阁一样：谁当副总理(项目副经理)上级领导您得争求我意见，不能你想派谁就派谁;谁当各部委部长(项目部岗位经理)我得有任命权(提名大家可以协商)和合理更换权，毕竞“一个好汉三个帮”，项目核心团队我得找几个好人来帮帮我。项目管理者联盟
项目经理对下属应该有经济分配权，在总包企业特别敏感，但要想做好项目工作，没有经济权人家不听你的啊!特别在矩阵管理模式下，项目部成员来自各生产和管理部门，接受项目经理和部门负责人双重领导，您说这些员工会更听谁的?项目管理论坛
我跟你说：谁有权对他们进行经济处罚、谁负责给他们发奖金，他们就听谁的!PgMp.mypm.net
三、项目经理负责制不等于项目经理“一言堂”项目管理者联盟
实现项目经理负责制，是不是项目上什么事件都是项目经理说了算?凡事过即错，太绝对是不行的，项目经理也不可能是神仙，一些对实现项目目标有重大风险的事项，企业层面必须对项目部(项目经理)进行管控。项目管理者联盟
因此，企业得明确对项目经理的授权，可采用编制《总承包项目行政授权管理规定》的方法在企业项目管理体系中将其固化下来。不客气的说，没有将组织授权以体系和制度固化下来的总承包企业，不是一个成熟的企业。项目管理者联盟
项目经理不能“一言堂”，还体现在总承包项目部内部管理模式上。什么意义?在项目上我还不能说了算!那还叫什么项目经理负责制?!项目管理者联盟
项目许多方面，项目经理可以说了算，但不能一言堂!www.mypm.net
举个例子大家就明白了：项目管理者联盟
项目部设计经理提出调整某个方面的技术标准，如果项目经理直接批准了这就是“一言堂”;如果项目经理批准前让项目部岗位经理们评估评估，项目经理再作决策，那就不是一言堂，而是“民主集中制”。项目管理者联盟
(合同经理评估是否低于或高于总包合同要求;费控经理分析谁从中受益，咱们不能干超过合同标准，自己增加成本业主受益的事啊，当然可以索赔没问题啊;进度控制经理评估这样的变更对项目进度的影响;施工经理评估技术变更后的可施工性。这样才更加有利于项目经理科学决策!)
从管理学的角度看，这就是项目部矩阵式管理模式下，实行专业化与科学决策的重要体现。项目管理者联盟
进一步有人还担心项目经理“一意孤行”继续搞“一言堂”，别担心，有办法：项目管理者联盟
在项目上建立了形容为“明告状”的项目备忘录制度，具有以下特点：项目管理者联盟
1)当某个岗位经理对项目经理的决策有严重异议时，岗位经理可就此决策以备忘录的方式提出自己的观点;项目管理者联盟
2)备忘录主送项目经理，抄送岗位经理企业所在部门的负责人。转自项目管理者联盟
建立这种机制的目的，是为帮助上级纠错创造了条件，抄送给岗位经理部门负责人是期望部门领导进行专业评判，必须时参与该决策事项的协调。这种机制成功帮助我们避免了在某项目施工招标模式决策方面的重大错误。www.mypm.net
为了避免下属滥用这种权力，在《项目备忘录管理规定》中明确要求：下属向上级提出备忘录不能仅仅提出问题，还应对问题进行分析並提出解决问题的建议。否则，上级有权拒收备忘录。
四、项目经理要有考核和被考核权项目管理者联盟
项目经理负责制下，企业给项目经理这么多权力，当然要对项目经理提出目标。目标提出了，大家都明白，企业必须建立对总承包项目经理部和项目经理的考核机制，但如何科学设置考核机制呢?建议如下：项目管理培训
|
