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经常与开发组长就开发时间发生争吵，我错了吗?项目管理者联盟
【背景】：刚加入的项目组，还不清楚状况，就从其他组调来了一个组长来管开发任务分配和进度。据说是因为领导不信任，觉得不满意，才把原组长改为副组长，调个组长来。(估计领导喜欢这个组长的做事方式吧)项目管理培训
【问题】：每次评估开发计划的时候，总是看表面，这个功能1天，那个功能1天。然后也跟我确认了。我看了下需求，感觉1天也差不多，就同意了。但实际工作起来却花了3天的时间。这个过程中也攻克了2个难点。本应该高兴有成就感，但是因为超时完成，变得索然无味。和组长沟通，却不被理解，说法是你确认过了(我确实确认了，可看起来1天能完成似的)，没完成就是你自己的事，后面该加班就得加班。就这个事情和他吵了不只一次了。后面想因为不确定因素多评估一些时间，但组长却反问这个1天做不完么?那1.5天，2天做得完么?那你要几天?每个人的认知都不同，估出来的基准时间都不同，比如你觉得是1天，我觉得应该3天呢。被那样反问一方面感觉自己是不是弱啊，一方面又觉得要个2天好像多要了一倍的时间似的。项目管理者联盟
我错了吗?项目管理者联盟
马琛回答：blog.mypm.net
1、抽象一下问题pmp.mypm.net
新项目经理上任，遇到几次工作出现了延期(例如计划1天实际3天)，与执行的团队成员发生了争吵。团队成员参与了计划制定的过程，但是认为是计划不够合理，而且遇到了意外的问题(克服难题)。作为团队成员该怎么办?
2、拿掉情绪看问题项目管理者联盟
在处理项目沟通的时候，无论自己身处什么位置，“争吵”绝对不是最有效的沟通方式，甚至往往是火上浇油的负面效果，因为彼此都带着情绪，不能看到问题和解决方案。项目管理者联盟
特别作为团队成员，面对自己项目上的主管(组长)，更应该带着“积极沟通，寻求解决方案”的态度，否则吃亏的永远是自己，这个就不展开了。项目管理者联盟
另外各人差异因素一定要考虑进去，上一任领导如何做事情，大领导如何做事情，跟现在领导如何做事情没有什么必然联系。生存在现在的团队，必须努力适应现在领导的思考和沟通方式——不是委曲求全，而是因地制宜——比如他喜欢口头多过书面，就先当面说再发邮件;比如他喜欢数字多过定性分析，那就尽量多用数据说话;比如他对预算特别在乎，那新项目分析时先把其它重要目标确认，从而一起核算预算的准确估计，等等。
总之，跟领导的沟通是很多事情解决的唯一且必经之路，多难都要去尝试和执行。service.mypm.net
3、正面解决冲突项目管理者联盟
题主所说的“反问”的情况，明显是跟组长有不一致的意见，典型来说，处理这种冲突有几种方法，供你参考：项目管理者联盟
1)接受——这次你选择接受组长的意见，并且说服自己接受它;项目管理者联盟
2)强硬——坚决不同意组长的意见，坚持己见;项目管理者联盟
3)回避——推迟问题，暂不解决，比如谈话中打岔的方式;项目管理者联盟
4)妥协——比如从1和3到最后达成一致为2，双方各让一步;项目管理者联盟
5)缓和——强调利益一致性，比如说“组长你看我们都想做好，也都希望尽快”，减少摩擦和冲突;项目管理培训
6)合作——直面问题，比如说“组长，上次咱们对进度估算有失误，这次我们建议优化XYZ”，积累更好的经验和办法，等。
其中1和2是对立面，3是暂缓，4是取中间，5和6更积极主动，怎么选择需要你判断跟组长的关系、核心利益诉求、项目工期紧迫性等因素。项目管理者联盟
4、进度管理有办法项目管理者联盟
就事论事，进度管理是项目管理中一个核心的部分，以下是一些理论知识，关键还要题主当事人去做分析和解决。项目经理圈子
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