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举一个例子比如我们一个一年的项目，这一年的项目里面，到底我们最不确定的是哪一个月、是在哪几周、或者说在项目整个过程当中哪几个关键的阶段或者关键的节点是不确定的。当然我们能够识别出来关键节点或者关键阶段的风险的时候，这个时候其实风险识别才有意义，如果我们说整个项目都不确定，其实这说出来没有任何的价值。所以，当我们识别项目风险他其中之一的方式就是说沿着整个项目的计划让我们去判断我们有多少个不同的阶段，有多少个不同的观点节点，有多少个不同的关键的里程碑，那么在这里面哪个里程碑是确定的，哪个里程碑是不确定的，哪个阶段的工作相对确定哪个阶段的工作相对的确定。项目管理者联盟
当我们能够把这个过程识别出来的时候，其实我们帮自己确定的是我们进行项目管理管控的重点，是我们资源重点投入的重点。不过当我们不知道这个项目整个实施过程当中什么阶段确定、什么阶段不确定，其实我们项目资源的分配它是没有依据的，我们管控的重点也是没有依据的。所以这是我们说的第一个逻辑，要沿着项目的计划进行风险的识别，我们的目标是找出相对确定的阶段和相对不确定的阶段，相对确定的节点和相对不确定的节点，这是沿着时间轴。项目管理者联盟
二、基于产品的结构分解
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第二个进行风险识别的角度是基于产品。大家知道通常我们怎么去判断项目的风险大小，其实我们以前在摩托罗拉的时候，我们一个非常重要的判断方式是这样的，就是说我们要把整个项目的产品进行拆分，然后我们要去看组成项目的产品这些不同的子产品或者模块里面什么东西是可以适用原来的，那通常我们可以适用原来的东西这东西就要确定!那什么东西是在原来的基础上进行改进?那这个时候就有了一些不确定性!那其中哪一块是完全需要重新开发或者重新设计的，那这一块往往就是不确定性最大的，因为之前没有干过。项目管理者联盟
所以通常当我们去评估这个项目的风险大小的时候其实其中最重要的依据就是看，我们这个项目成品里面到底有百分之多少是适用原来成熟的模块和内容，又有百分制多少是完全重新开发的，那如果我们发现这一个项目的产品90%适用原来的，这个项目必然风险就小，对吧!原来做过的从来就没有风险!没有做过的就有风险，如果这个项目从一开始会发现这个里面50%以上的工作内容全部都是之前没有干的事，这个项目的风险必然很大。那有的项目发现里面80%—90%都是没有干的事，可以坦诚的讲，这个项目失败的几率绝对大于成功的几率。项目管理者联盟
所以这个通常是我们第二个判断的逻辑，就是我们要去识别出来整个项目的产品或者拆分完成之后，到底有百分之多少是我们原来确定的东西有百份之多少是不确定的，这同时也会变成了可以帮助我们更好的去分配项目的资源，为什么呢?我们要把最优势的资源，最重要的管控关注点他应该是一定要去全部放在最满足确定模块或者说最创新的模块。这是我们第二个逻辑，所以这个逻辑他的要求是说我们要进行项目产品的分解，要把他分解成不同的小的模块，然后要去分辨哪些模块我们是确定的，哪些是不确定的，通过这样的方式来决定我们项目风险管理的侧重在什么位置上。项目管理者联盟
三、基于利益相关方的分析
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第三个角度我们刚刚提出到的得进行利益相关方分析，因为这个项目按照我们微权力下项目的管理的理念，项目准确来说是由一群人组成的，他是一个组织。这里面是一个组织内，有一群思想各自不相同的人，这里面可能有供应商、有客户、有出资人、有领导、有干活的、有负责协调的、有的是核心项目组的、有的可能是相关部门的，这个时候这一大堆人呢大家动机不一样，而且通常他们之间还有矛盾，对吧!www.mypm.net
像我们说其实通常作市场的跟做研发的，这矛盾就是天生的，天生的就是说在企业里面如果说做市场的跟作研发的，他们俩完全没有矛盾这个企业是有问题的!肯定创造不出好的产品来，他往往只有作市场完全站在客户跟营销的角度去思考问题，作研发的更多的专注于作技术跟产品的角度思想问题，他俩再一碰撞，通常才能出来好的产品，所以他俩的矛盾是天然不可调和的，但是在项目中必须要被调和，所以这个时候项目经理再去看在项目中、搞研发的、搞产品的、搞质量的、搞战略的、干具体活的，当大家的动机都不一样的时候，项目经理必须要思考因为大家的目标不一样，动机不一样，那这里面哪些人是项目中最不确定性因素。因为确定了哪些人是确定会支持我们项目，哪些人他是犹豫的，哪些人是不确定的，甚至哪些人是反对的。项目管理者联盟
这个东西如果开始的时候没有识别出来基本上这个项目过程中可能被谁弄死的都搞不清楚了，所以当项目经理的呢，他一定得对人敏感，对人敏感的概念是说我们必须得知道，从一开始当我们把项目的相关的这些人找出来之后，大家就得掂量掂量，要知道确定支持和确定不支持的相关方，这都是属于识别的很清楚的，最怕的是说不知道哪些人支持哪些人不支持，这个事最可怕，因为最后你不知道到底是谁在给你制造障碍，所以呢这个要想识别出来项目的关键风险还不能仅仅只识别项目计划中工作内容的风险，不能仅仅只识别这个产品本身的技术类的风险或者创新性的风险，还得识别出来不同的人。 项目管理者联盟
要识别出来哪些人确定哪些人不确定?因为我们重点要解决的是把不确定的变成确定的，对动机不确定的人能够搞清楚他动机到底是什么，当我们能够搞清楚他的动机到底是什么的时候，我们一定有办法能够应对他!按照咱们国家的言语，知己知彼百战不殆，很多的时候大家老搞不定主要的原因，不是因为这个人很难搞，是因为你真的不了解人家，但凡你能够了解人家怎么想的，你肯定有办法能够解决他，所以这个项目的利益相关方分析他也是这么一个概念，当然之所以觉得很得人不好确定的主要原因是因为，其实你没有换位思考，你没有站在他的角度思考，你不知道他怎么想，你也不知道他的期望是什么?当你真正的去了解他之后，他这个问题就能够解决掉。
所以我们会发现这第三个角度的项目风险，他必须得研究人，但其实这个也是很多作技术出身的项目经理特别不擅长的，不擅长的也得克服，人生一世其实就是来修炼自个儿把原来不擅长的变成擅长;所以这个做技术类的项目经理如果想成为一个优秀的项目经理呢，他必须得能够解决对人的敏感性的问题，意味着是说越不擅长观察别人，可能越得多练习，这个做项目的过程当中就都多思考，这些人到底在想什么?如果我是他我会怎么去判断，我用什么样的方式才能跟他达成共识获得他的支持，那如果这些问题不去思考的话，那么这个人的风险就会变得很大，当人的风险变得很大的时候，就会发现这个项目计划作得多好也没有用，有了多少资源也没有用，因为最后这个事在人为啊!这个人要是不配合，其他的基本都没有用，尤其在咱们国家的文化下，搞这个人比搞别的都重要，换句话说，如果你不懂技术、不懂管理、也不懂产品、什么都不懂，但是你能够把所有人搞定，这个事肯定也能成，所以呢人的风险必须也得关注。项目管理者联盟
关于第二部分如何做到有逻辑的识别项目风险，我已经分析了两个方面，那第三个方面我们要关心得是什么呢?当我们去看风险的时候他站在不同的角度他视角是不一样的，所以很多的时候我们其实作项目的风险管理，还要特别关心的一点是说我们得尝试站在不同的视角，......
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如何有效控制项目风险?系列连载文章下一期：如何做到有逻辑的识别项目风险?(3)战略风险、项目群风险、项目风险和运营风险项目管理者联盟
文章首发于肖杨老师官方微信公众平台：微权力下的项目管理，微信号：Chinese_PM项目管理论坛 service.mypm.net
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