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风险控制是项目执行阶段的例行工作，在整个过程中是持续的，而保证这一点的是项目控制的机制和流程。项目管理论坛
例如：邀请国外一位重要专家参加客户研讨会，他口头承诺没问题。你意识到如果他到时候不能来，将对项目的进展有重大负面影响。怎么将这一风险降到最低?项目经理博客
1、尽量获得专家的正式承诺，提前用足够的时间和他确定具体行程;项目管理者联盟
2、将该风险写入风险清单当中，每次周例会上进行讨论。转自项目管理者联盟
第一种做法是个人行为，第二种是基于管理流程的，一旦写入风险清单，每次周例会都会拿出来讨论，对比第一种个人行为，真正确保安全的是合理的流程和机制。项目经理博客
进度控制最关键的控制点是概念计划阶段，开发阶段和验证阶段的里程碑节点，初看上去，无非是开会、写文档、汇报、再开会、修改文档、再汇报的循环模式，这些都只是外在的形式，真正重要的是和各方进行深度的沟通，使项目计划在实质上达成共识，而不是表面的走完流程。中长期靠里程碑，短期靠项目例会。周例会上需要明确以下4点：项目管理者联盟
1、按时拿到项目的管理数据;项目管理论坛
2、分析与项目计划的偏差;PgMp.mypm.net
3、找到偏差的原因;项目管理者联盟
4、制定并采取相应的应对措施。项目管理者联盟
核心目的是通过这一节奏，及时了解项目的情况，预见可能的问题，找到解决的方法，同时周期性的和干系人进行书面如周报、邮件或面对面的沟通。项目管理者联盟
“后看一，前看三”，通过这种机制，每次例会回顾前一周项目的执行情况，讨论未来三周会做哪些工作，以及有什么潜在问题。项目经理需要准备两张清单，一张是风险清单，一张是问题清单，这两张表是每次周例会必须要讨论的内容，也是通过这样一种机制，将项目计划落实到行动。项目管理者联盟
项目文档，是对组织过程资产的积累，形成公司的知识库，项目过程中的关键交付物也就是项目文档，一是计划执行中最直接的结果体现，二是后置任务基于前置任务的信息积累，也是检验项目过程好坏的过程成果。www.mypm.net
当然，项目过程中，项目变更不可避免。据美国一家公司做过一个著名的调查，调查公司用10年的时间跟踪了30万个项目，其中一个结论是完全成功的项目(成本、进度、目标都达到)不到17%，而导致项目失败的一个重要原因就是需求变更。完全消除变更不现实，至少有几点应当力求做到：项目管理者联盟
1、在需求阶段，尽最大可能把需求搞清楚;项目管理者联盟
2、在执行阶段，严格遵循变更控制流程;
3、对于发生了的变更，相应地调整文档;项目管理者联盟
当然，最应当强调的是我们需求阶段的《市场需求说明书》，需要了解的是客户为什么要我们做(业务动机)，以及什么是可行的方案。项目管理者联盟
04、项目沟通项目管理者联盟
项目沟通既要面向全局同时也要关注细节，通过不断地沟通推动项目向前走。项目中的沟通以流程，以进度为主线索。项目中的沟通有周例会、邮件往来以及面对面沟通，如定在周一上午10点~11点开展周例会，建议周五下午发出邮件提醒，并且在邮件中告知核心代表需要在周例会上提供的信息、数据或文档，比如研发代表、测试代表、系统工程师及财务代分别需要提供什么?同时，提醒未来三周计划完成的任务活动及需要提交的交付物及交付物评审要求等。同时，为了保障例会的有效性和高效性，最好能把问题或信息尽量具体化，避免使用开放性的问题，例如项目目前什么情况?项目管理者联盟
项目沟通重要的不仅是如何解决特定问题，而是如何在以后的项目沟通中不再出现同样 的问题。转自项目管理者联盟
还有，如何让项目团队保持较高的工作热情，如何和性格各异的项目成员沟通等等，这些也是项目沟通中的重要内容，这些都需要项目经理多多换位思考。在推进项目资源落地的过程中，还需要和管理层保持充分的沟通，不是通过领导去压别人做事，而是先摆事实，再通过柔性的方式去推动，抱怨没有任何意义，有效的方式唯有沟通。www.mypm.net
最后，作为弱势管理者，项目经理必须能够适应不同的环境，和不同性格类型的人打交道。重要的不是你认为什么重要，而是对方更关注什么，用对方能够接受的方式去影响对方，用对方习惯的方式学会和他们打交道。
一个强势却不强硬的项目经理需要做到几点：良好的计划、有效的沟通、积极的协调、努力的推动，懂得变通，但更加坚持原则。项目管理者联盟
好了，这本书分享完了，在项目过程中，我们可以通过：1、准确地评估;2、合理地规划，包括时间、成本和资源;3、 客观地进行风险预估;4、
良好的沟通机制;这四点进行项目全局和细节的把控， 真正做到这几点，实现项目成功简直So easy。项目管理培训
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