用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPNPDPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

5月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 杭州 | 网络

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

北京 | 上海 | 深圳

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证

两条腿走出“伪敏捷”的怪圈——某团队敏捷转型实战后记

作者:王凌宇   提交人:meteorwly[王凌宇]   属性:提交人原创   发布时间:2017-9-21   点击:626   【收藏本文

  2. 产品质量提升10倍(装机崩溃量);项目经理博客

  3. 迭代计划完成率平均95%以上,团队形成稳定的交付能力。

  三、 改进感受项目管理者联盟

  上述的实战案例中,在笔者没有开始进行教练团队前,团队一直较严格的按照SCRUM框架,在走2周的迭代。但是,为什么还遇到好多严重的问题呢。一句话,团队踏入了“伪敏捷”的怪圈而不能自拔。什么是“伪敏捷“?“伪敏捷“是指团队因为对敏捷的核心价值观、原则理解的不到位,导致只是照本宣科的推行了敏捷实践的形式,表面上看起来好像“敏捷”起来了,但是没有什么改进效果,久而久之,团队就会陷入迷茫,最后就会得出“敏捷无用论”--“敏捷呀,我们也在搞,但是没什么用,不适合我们团队”。当然我们必须承认,敏捷不是万能的银弹,它只能在自己适用的场景下发挥它的作用,给团队带来价值。但是,很多得出“敏捷无用论”的团队其实是在践行敏捷开发的过程中出现了问题,不是敏捷开发这个“经“不好,是被歪嘴和尚念“歪”了。项目管理论坛

  SCRUM作为当下精益敏捷开发中最流行的框架,始于产品Backlog梳理,止于迭代交付,很好的解决了团队迭代过程敏捷化的问题。虽然产品Backlog中提倡使用用户故事,但是纵观整个SCRUM框架,还是将敏捷化的重点集中于迭代开发的过程。也许有人会认为,SCRUM因为定位是一个框架,所以其保持了精简程度,在这里我们不猜度,但是从落地化的角度来看,尤其是对一个刚开始自发进行敏捷转型的团队来说,可能会误认为践行了SCRUM,就实现了团队的敏捷转型,其实这是不够的。从产品实现周期的角度来看,我们不但要实现开发过程的敏捷化,也要实现产品需求的敏捷化,只有产品需求和迭代过程都实现了敏捷化,才能两条腿走路,才能实现团队较完整的敏捷转型。项目管理者联盟

  那么怎样实现团队敏捷转型的两条腿走路呢?第一条腿是要实现产品需求的敏捷化。项目管理者联盟

  GIGO原则(Garbage In Garbage Out)说的是如果输入的是垃圾,那么输出的必然也是垃圾。在产品需求敏捷化里面,我们可以借用两层含义。其一:对一个研发团队而言,如果输入的产品需求是没有价值的,那么团队再怎么努力的快速交付,交付出来的也是没有价值的,团队也是在做无用功。其二:团队开发过程要想实现真正的敏捷化,必然要求团队的输入--产品需求也实现敏捷化,否则,就会大大影响团队的价值产出。那么,不敏捷化的产品需求会有哪些体现呢?www.mypm.net

  1. 需求以单一功能点或者模块方式描述输入迭代,即使迭代通过了开发测试,用户也无法进行直接的验证反馈。转自项目管理者联盟

  2. 需求条目颗粒度很大,团队在一个迭代内完成不了几个,导致团队的迭代交付率偏低。项目管理者联盟

  3. 需求条目之间耦合紧,无法进行单一条目的独立交付。项目管理者联盟

  4. 需求一旦在迭代前确定下来,迭代过程中的变更调整要经过较长的变更审批流程,导致迭代内无法完成变更后的需求条目。项目管理者联盟

  5. 产品经理只是指令式的向团队传达讲解需求,产品、设计、开发、测试只是表面上对需求的理解达成了一致。service.mypm.net

  6. 团队只知道指令式的进行需求的开发实现,不了解需求对用户的真正价值,也不关心。项目管理者联盟

  7. 迭代开始时,团队无法对待完成的产品需求进行有效计划,计划拍脑袋,完成靠运气。PgMp.mypm.net

  8. 需求条目的完成与否不清晰,很多时候,产品、开发、测试都要扯皮,最后糊涂“完成”。项目管理者联盟

  正是因为产品需求的不敏捷,导致了上述现象或者问题的发生,最后会导致团队的迭代过程即使能够很好的实践了SCRUM,也产生不了好的期望效果。那么怎样实现产品需求的敏捷化呢?第一步,也是基础的一步,团队应该使用“用户故事”这个敏捷实践。用户故事具有“INVEST”特点,INVEST是用户故事的特点缩写,即用户故事的独立性、可协商性、有价值、可估算、小的、可测试。一个团队,只有较好的实践了用户故事,才能实现产品需求的初步敏捷化。关于用户故事的使用,在这里不多赘述,另文与大家分享探讨。项目管理者联盟

  团队敏捷转型的第二条腿是要实现迭代过程的敏捷化。项目管理者联盟

  之前讲过,很多团队在实践SCRUM,但是在实践SCRUM的过程中,也出现了一些问题,比如:项目管理者联盟

  1. 团队的迭代周期经常打破,本来说好两周,到了最后,开发说再给2天我就都开发完了,那好吧,迭代就再延2天吧,诸如此类延迟,经常发生。项目管理者联盟

  2. 以一个迭代周期2周为例,往往是到了迭代的最后2、3天,开发才把完成的工作一股脑推给测试,结果呢,测试只能加班加点。项目管理者联盟

  3. 迭代计划会时间长,有的会议要开一小天;没有迭代回顾会,或者草草结束迭代。项目管理论坛

  4. 迭代过程中经常有临时的工作插入,导致每次迭代计划都完不成,迭代计划做了好像也没什么用。项目管理者联盟

  5. 迭代中,产品、开发、测试的信息经常不同步。项目管理者联盟

  6. 需求条目最后带着BUG交付“完成”。项目管理者联盟

  对于一个团队来说,其敏捷转型的过程一般要分为“守、破、离”几个阶段。“守”的阶段是指遵守规则的阶段。个人认为,其实往往是这个看似最简单的阶段实际上是团队敏捷转型最难的阶段。难在哪里?其一,万事开头难。团队从原有的工作习惯改变到新的工作习惯,需要很大的勇气、决心和执行力。其二,暴露问题多。团队开始践行敏捷开发,使用新的工作方法,会暴露出来很多问题,团队会产生疑问:“为什么用了敏捷还有这么多问题?”。其实不是使用敏捷产生了问题,而是敏捷像一把手术刀,它把团队进行了深层次的解构,所以问题暴露出来了,这个时候如果团队没有好的教练作指导,大家就会觉得是做敏捷做出了问题。其三,见效甚微。由于是敏捷转型的初始阶段,团队要花很大精力和时间与旧有的工作习惯和思维做斗争,在这个阶段,SCRUM的实践能运转起来就不错了,不可能有什么好的见效,一般也得3个月左右团队才能形成初步的敏捷工作习惯,所以在这个阶段,教练的心态不能着急,也不能对团队要求更高。但是,教练输入的指导内容必须遵从敏捷的价值观和原则,只有这样,才能潜移默化、身体力行的指导和影响团队。比如上述提到的几种问题,明显是团队对敏捷开发的时间盒、快速交付、会议活动的价值、适应性计划调整、开放交互、DOD标准认识的不到位所导致。bbs.mypm.net


<<上一页 1 2 3 下一页>>

本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章,授权发布,非经同意不得转载!
项目管理者联盟PMP认证中心
[相关文章] [网友互动]
·团队成员不配合项目经理工作怎么. (22)项目管理者联盟12-11
·用产品思维进行团队管理 (68)项目管理者联盟12-08
·企业团队管理的七大技巧 (27)项目管理者联盟12-08
·管理虚拟项目团队,项目经理要做. (39)项目管理者联盟12-07
·做到这些 才是真正的团队 (77)项目管理者联盟12-05
·需求池对于产品经理有多重要? (78)项目管理者联盟12-05
·如何做好团队建设 (151)张立勇11-29
·具备这些能力,你的团队才是项目. (214)项目管理评论杂.11-24

12-07[帖子] 项目团队工作散漫效率低下,怎么办 (17)
12-07[日志] 项目团队工作散漫效率低下,怎么办 (11)
11-29[帖子] 几款研发团队协作工具对比 (66)
11-29[帖子] 深度剖析:最新云端开发工具如何实现敏. (60)
11-24[帖子] 不同行业产品经理的职责-手机产品经理职 (109)
11-24[日志] 不同行业产品经理的职责-互联网产品经理 (16)
11-24[帖子] 不同行业产品经理的职责-互联网产品经理 (138)
11-24[日志] 不同行业产品经理的职责-软件产品经理的 (11)
[发表评论]
[相关评论]
 
[评论人] 马卉眉[时间] 2017-11-23
很接地气,很有参考价值。谢谢分享
本站热点
·2017年12月期PMP认证班于北京圆满
·北京NPDP新产品开发实战分享会成功举办
·敏捷项目管理( PMI-ACP)认证培训
·祝贺中海油胡雪峰经理顺利成为中国PgMP
·大型复杂项目管理PgMP专题讲座2018
·大型复杂项目管理PgMP专题讲座2017
·NPDP新产品开发实战分享会-2017年
·NPDP新产品开发实战分享会-2017年
·2017年度12月PgMP考试冲刺辅导班
栏目说明
    《文库》栏目为项目管理者联盟网站核心栏目,收录了十大行业项目管理文章5000余篇,囊括了项目管理五个阶段、九个知识领域的相关文章,是广大项目管理爱好者学习的知识库,欢迎大家发表原创文章、转贴文章,或直接发给编辑。须联盟会员且登陆后才能发表文章。
敏捷项目管理ACP培训
项目管理活动
大型复杂项目管理PgMP专题讲座2017年12月16日北京举办
主办单位:项目管理者联盟
时    间:2017-12-16
地    点:北京·
电    话:010-82273401-18
邮    件:pgmp@mypm.net
NPDP国际产品经理认证培训【2018年度】
主办单位:项目管理者联盟
时    间:2018-1-1
地    点:北京 上海 杭州 苏州·
电    话:010-82273401-21
邮    件:club@mypm.net
活动QQ群:531390275
免费积累PDU,仅500人

2017年项目管理活动计划
2016年活动精彩回顾
原创排行榜
 高扬 105 项目管理 84
 人月神话 60 项目管理评论杂志 58
 郭致星 52 高国伟 46
 蒋昕炜 46 乔东 44
 肖杨 38 潘德有 36
 张为 34 周劲松 34
搜索文章
关键词:
行  业:
团 队   成 本   风 险   进 度
沟 通   采 购   质 量   合 同
更多>> 专题集锦
更多:
经理访谈
更多:
个人专栏
更多:
项目管理者联盟特刊
联盟特刊是对网站会员发行的内部刊物,刊物内容包括:案例及分析等,得到了会员好评。
电子期刊:
特刊下载:
2017合刊  2016合刊  2015合刊 
2014合刊  2010合刊  2009合刊 
2008合刊  2004合刊  2005合刊 
2006合刊  2007合刊       
施工企业管理
《施工企业管理》创刊于1986年1月,中国施工企业管理协会主办,是反映施工企业管理杂志。
浏览往期:
建造师杂志
《建造师》杂志由清华国际工程项目管理研究院主办,是中国面向建设企业管理人的高端杂志。
浏览往期:
更多>> 推荐文章
12-06·计划都想到了,怎么执行还.
12-06·项目经理的三个谈判技巧
12-06·别以为默默帮项目解决了问.
12-06·项目经理的四重修炼,你在.
11-27·项目进度延迟了,5步让你的
11-27·项目风险管理失效的三个主.
11-27·不可不知的项目成本管理六.
11-23·巴斯夫龚毅红(PgMP):跨文.
11-23·干货|应对创新项目风险的有
11-23·PMP®考试中情景分析题
11-21·如何进行利益相关方及其需.
11-21·项目管理:实现按时、按预.
11-21·【干货】项目管理五阶段,.
11-21·项目团队导致内讧的三大原.
11-16·浅谈大型IT项目的风险管理
11-16·怎样发挥你在团队中的优势.
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者