|
项目风险是一种不确定事件或状况，一旦发生，会对至少一个项目目标，如进度、成本、范围或质量目标产生积极或消极影响。但通常情况下，我们指的风险一般都是产生消极影响的风险。项目从构思那一刻起，就存在风险，在项目推进过程中，如果不积极进行风险管理，实际发生的风险就可能给项目造成严重影响，甚至导致项目失败。项目管理者联盟
几年前，我有幸参加了某银行核心系统升级项目。该项目历时两年，代码量达到了百万级别，功能点数达到了4万多个，投资金额大，开发周期长，是目前全球最大卡量的核心系统升级项目。当时有位业内著名的咨询师郑重地告诫我们：“从现有的经验看，凡超过百万级别的代码项目都失败了。”内容很骇人，但给我们敲响了警钟：我们的项目风险很大，有很大的失败可能性，为了项目成功，必须时刻保持谨慎，做好风险管理。项目管理者联盟
如今，该项目已成功上线并稳定运行了近一年。项目的成功离不开项目组所有成员的拼搏努力，同时也离不开成功的项目管理，尤其是风险管理。从项目启动阶段，我们就制定了定性的风险计划，识别出风险级别最高的几个风险。为了减轻技术风险的影响，在项目计划阶段，所有开发小组都对上一代系统认真进行了梳理，分析出系统升级的影响，制定了相应的应对方案。同时，在项目执行过程中，高层管理人员也很注意对风险的监控，确保在风险变成问题时能有效应对，并指示PMO认真做好所有问题记录工作。在项目中被识别的主要风险有：技术风险;沟通风险;需求变更风险;进度风险;数据迁移风险;人力资源风险。service.mypm.net
(1)技术风险。核心系统升级引入了外包厂商的最新产品，使用了很多新技术，行内研发人员熟悉这些技术需要一定的时间，而在项目过程中却不可避免地会遇到一些技术问题。如何能快速解决这些棘手的技术问题?我们的做法是：第一，指定行内外包厂商接头人，由接头人负责和外包厂商的技术人员进行沟通，同时该接头人也是行内对厂商产品最熟悉的人，一般性的小问题基本上此人就可以解决，比较复杂的问题才提交给厂商解决，这样比起全部问题都去找厂商解决，节省了时间。第二，购买厂商的人力进行技术支持，请厂商的研发人员来到开发现场和我们一块研发。第三，预约厂商在系统上线期间到现场待命，以应对紧急问题发生，对可能出现的问题进行第一时间的响应。项目管理者联盟
(2)沟通风险。参与项目的外包厂商有多个，沟通渠道多，沟通成本大，而且容易出现理解不一致的情况。所以，项目组成立了专门的PMO，负责制定相应的沟通计划，为每个厂商指定行内的接头人，对内部人员实行分级管理，组织定期例会解决项目过程中出现的问题，防范由于对需求理解不一致造成的项目延误，充分利用已有的邮件、会议、电话和短信等沟通工具，并推广使用某即时通讯工具以作为主要的工作沟通工具。项目管理者联盟
(3)需求变更风险。针对IT软件项目中不可避免的需求变更活动，在项目开始后，我部就停止了除政策性需求以外的所有规模超过20人/天的新业务需求，同时制定了需求变更流程：所有业务需求的变更必须由业务方的代表统一提出，变更必须有书面记录，开发人员仔细评估是否接受，最后由总管变更的领导(CCB)复审，总管领导具有一票否决权，从而精简了一些不合理的需求变更。在项目中期引入了IBM的配置管理工具CCCQ来管理代码和缺陷，所有Bug都进行了分类，并录入CQ系统，防止重复修改和修改后无记录等情况的发生。迁移演练之后的缺陷都由各个系统的负责人统一对缺陷进行分析评审，消除Bug修复可能导致的系统关联问题。club.mypm.net
(4)进度风险。项目进行核心升级，引起了客户面数据结构和一些外部接口的变化，同时前端业务平台也做了很大的调整，如开发了新的权限系统、迁移主机老权限系统上的权限数据到微机、替换传输协议XML为JSON、改造微机调用主机框架等。主机平台和开放平台开发工作量巨大，需要留有足够的ST、UAT测试时间，项目开发时间有限，为了应对可能造成的进度延误，我们采用了以下应对方法：一是制定详细的进度计划，明确每个人的任务，各项目组每周定期检视项目进度，如出现偏差及时纠正;二是与外包公司合作，引入外包人力，为项目临时增派了多名生力军;三是强制加班;四是并行化详细设计和编码同时加强代码评审，在加快进度的同时减少返工。项目管理者联盟
(5)数据迁移风险。项目涉及的系统多达上百个，系统集成环境复杂，需要迁移的数据量庞大，而且数据迁移对数据的准确性和完整性有着很高的要求。项目制定了分阶段集成和多次迁移演练的策略：将迁移工作进行提前预演，模拟真实上线迁移场景。经过多次演练以后，问题大大减少，减轻了系统上线的数据迁移风险。项目管理者联盟
(6)人力资源风险。项目建设周期长，历时两年，大范围人员流动可能会造成项目延误。针对这一风险，应对的方法是：做两手准备，尽力挽留要走的人员，晓之以理，动之以情，请求公司人力资源部提升员工待遇;同时加紧社会招聘，在重要的岗位上安排备份，防止由于成员生病、离职等意外造成的减员。最终这个风险没有成为问题。项目管理者联盟
在项目升级项目中，我负责两个子系统的开放部分，由于高层对风险管理的重视，我在执行的时候也特别重视对风险的控制。项目组有四个人，沟通成本比较低，所以我们每隔一周进行一次代码评审，解决遇到的一些技术难题和编码规范问题，在实际开发中使用Checkstyle进行代码规范检视，及早扼杀了可能出现的Bug和不规范的代码;制定组员每周报告进度制度，防范进度偏差;面对前端最可能出现的需求变更——UI变更，我尝试在设计初期使用原型方法和业务进行有效沟通，大大减少了后期UAT阶段UI变更需求。回想刚进公司时我做过的某个项目，由于没有考虑到UI类需求变更风险，前期没有进行UI设计的交流，导致UAT阶段大量返工，使项目延误了一个多月，并且浪费了不少人力资源。设想如果当时识别了这类风险，在早期就把风险发生的概率降低，那么项目可能会顺利得多。项目管理者联盟
由于前期风险控制得当，一直到迁移演练前我负责的项目都很顺利，但是在迁移演练过程中出现了一些问题，其中一个问题是导库程序不能正常执行，并多次发生。我和同事花了很多时间研究问题，最后找到的原因是某个配置参数的问题，研发人员使用了错误的配置参数，ST、UAT期间导库的数据量比真实演练期间的数据量小太多，所以没有被发现，修改配置后再演练环境导库成功。还有一些问题是没有有效沟通导致的。例如，在演练的时候用户反映某个查询交易很慢，经排查，后台人员说前台调错了交易，前台人员提出异议：为什么ST环境查询很快?原来后台人员写了多个查询交易，新交易确实能提升查询速度，但是没有在正式的文档上注明前台应使用新交易替换老交易，也没有通过别的途径告知前台，这样前台调用的还是老交易，导致了查询性能问题。由于ST、UAT环境和生产环境的差异性，上述两类问题很难暴露，试想如果没有进行迁移演练，这个问题恐怕要在生产上出现了。迁移演练提前暴露了ST、UAT所不能测出的系统缺陷，使得研发人员能有充分的时间去排查问题和修复缺陷，有效降低了系统上线风险。pmp.mypm.net
经过这次核心升级项目的洗礼，我深深认识到风险管理在IT项目中的重要性，正因为对风险管理足够重视，提前制定了风险应对计划，我们才得以如庖丁解牛般化解项目中遇到的各种风险，并最终取得了上线的胜利。任何项目都不能回避风险问题，风险的存在导致几乎每个项目都不可能顺风顺水地完成项目目标，良好的风险管理技能将帮助项目经理处理好项目中的不确定因素，保证项目的顺利进行。项目经理博客
文章来源：PMI中国项目管理者联盟
项目管理者联盟转自项目管理者联盟
|
