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项目管理者联盟
图1 从战略主题发展出战略举措组合项目管理者联盟
( Robert S. Kaplan, David P. Norton, “the Ex ecution Premium - Linking
Strategy to Operations for Competitive Advantage”, Harvard Business Press,
2008,P.105)项目管理者联盟
有的高层管理者或许会说，再往下分解，那就不是我的事了，那是业务人员的事，是执行团队的事，我只管顶层架构，只看方向和结果。这话看似有理，实则回避了下半身可能出现的空洞和无力。执行力稍强的企业，会把每一条战略举措进一步向下分解、延展，发展出若干项目，通过追踪项目的执行来促进战略落地。这就很容易发展成多项目管理。多个项目推进，就像是从腰部以下直接延伸出若干条腿一样，带动身体往前进。项目管理者联盟
以图2为例，提升葡萄酒的市场份额是企业重要的战略目标，分解下来，得出了若干战略主题，其中一个是“提升客户满意度”。要完成这个战略主题，工作团队梳理出了提升订单满足率、提升性价比、提升质量3个方向，又在提升性价比这一方向之下，分解得出了第一批7个项目。工作团队的心理假设是很清楚的，即这7个项目完成了，交付了相应的成果，就能降低材料成本、生产成本和订单履行成本，从而实现提升性价比这个目标，至少在一定程度上能够对提升客户满意度这个战略主题有所贡献。事实是这样吗?不是。项目管理者联盟
最后的结果是，这7个项目都实
现了自身的项目目标，相应的费用确实降低了，葡萄酒的总成本也有所降低，但是客户满意度并没有明显提升。总成本降低对企业固然是有利的，却不是企业最想要的，因为企业的初衷是通过提升客户满意度来促进市场份额的提升。talent.mypm.net
问题到底出在哪里?事实上，企业总部调整了E档原酒采购策略，原酒采购成本下降，总成本跟着大幅下降，早早实现了性价比的目标。其他6个项目虽然也完成了降低成本的目标，但团队再没有兴趣去实施其他改进。提升客户满意度相关的其他几个目标，如提升订单满足率、提升产品质量，没能及时获得解决。即使E档产品的性价比高了，但E档产品只是一般流通产品，对提升客户满意度也没有太大贡献。项目管理者联盟
整体来看，企业的初衷是想提升客户满意度，执行过程中却把资源投入并集中到了降低成本上，这是战略执行过程中典型的“指东打西”，抓到了局部利益却丢掉了整体利益。这种战略一致性的偏离，没有发生在战略地图和平衡计分卡层面，却发生在了具体的战略落地过程中。项目管理者联盟
如何解决这个问题?有管理者会说，要多沟通，要盯得紧一点。只有7个项目的时候或许盯得过来，但到了17个项目、27个项目的时候，光靠盯着就行不通了。项目集管理方法恰恰解决了这个问题。项目管理者联盟
战略一致性的解决方案项目管理者联盟
项目集管理方法在战略执行与落地过程中的位置，就像是人的腰部，能够很好地连接人体躯干与双腿，既能协调腿脚的行动，又能配合躯干转向、变速。项目管理者联盟
• 项目集整体要向上保持一致blog.mypm.net
项目集必须要对战略有贡献，通过一系列的分析论证，清晰地说出自己如何支撑战略，同时，项目集必须产生于正式的审批程序。 项目管理者联盟
图2 提升葡萄酒客户满意度战略主题的分解结构
以图2为例，假设我们把“提高 客户满意度”作为一个项目集，这个项目集通常会从类似图1那样的战略
地图和平衡计分卡中产生，这是重要的项目集来源。接下来，要对“提高
客户满意度”进行定义和阐述。初始的项目集团队会采用项目集商业论证这样的分析工具，牢牢锁定项目集对上的战略贡献。尤其在设置项目集经理这一角色后，他会对下述问题进行论证：为什么要提高客户满意度?提高客户满意度如何对市场份额产生贡献?提高哪些客户的满意度?对哪些细分市场和哪些产品品类采取动作?把这些问题搞清楚以后，再开发出项目集计划、项目集路线图，进一步描述项目集是如何实现收益、如何支撑战略目标的。前期对这些项目集管理文件的开发，有利于指导并衔接后续对项目集组件的定义，防止它们偏离方向。项目经理博客
• 项目集内部要保持向上一致项目管理者联盟文章
项目集内所属的组件大部分是项目，这些项目都要对项目集有贡献，否则就没有存在的价值基础，要么把它排除在这个项目集之外，进入其他管理途径，要么就把它删除，把宝贵的资源节省出来。项目管理者联盟
项目集内部要保持向上一致，这一点不仅对项目集经理提出了更高的要求，同时，通过战略一致性分解，
也让下属的项目经理把关注焦点从完成自身的项目目标，调整到既要完成自身的项目目标，也要对项目集所承担的战略目标有贡献上面。这种内部的向上一致性，实现了对项目个体的第一次战略打磨，把项目集的整体战略贡献任务分解到了各个项目经理的肩上。项目管理培训
有了这样的工作要求，图2中企业总部负责降低E档原酒采购成本的项目经理，在进行项目定义时，就必须要和项目集经理进行双向沟通，澄清自己对提升客户满意度的理解和贡献。这样的管理动作，可以大幅减少项目
经理只顾埋头降低成本的盲目性，转 而有机会去思考并选取更合适的品类来降低成本，从而对提升客户满意度有更大贡献。依此类推，对项目集下
属每一个项目的战略一致性进行统一要求，建立了项目集经理与项目经理 双向沟通渠道，打破了各个项目成为独立王国的可能性。项目管理者联盟
• 项目集内部要保持相互一致项目管理者联盟文章
项目集内部的各个项目之间存在着相互依赖关系，这种依赖关系是某种因果逻辑的具体表现，也正因为这种交叉依赖而产生的因果逻辑，项目集才能来交付更大的战略性收益，而且这种收益是单独管理这些项目所不能获得的。也就是说，这些项目在完成自己的项目目标时，还要兼顾到相互的依赖性，既要完成自己对上的一致性，也要完成自己对其他项目的一致性。项目集内部存在的相互依赖性，是项目集管理与普通的多项目组合管理之间的最大区别。PgMp.mypm.net
图2中，7个项目分布在4个地方(企业总部加宁夏、沙城、烟台3个工厂)。这7个项目分开来看是各个独立的项目，但如果作为一个整体来看，不难发现，它们分别完成原酒采购、原酒冷处理、滤材、包装材料、礼盒
包装等工作，这是葡萄酒供应链的5个通用环节。也就是说，把这7个项目的
成果整合在一起，就能实现对葡萄酒供应链5个主要环节的优化，即一个供应链成本优化项目集。项目管理者联盟
这个项目集是“提升客户满意度”项目集下面的一个子项目集。5个环节的优化效果将大于单独实施某个项目的收益。但是，由于它们分别在4个地方完成，而宁夏、沙城、烟台的3个工厂以相对独立的利润点存在，它们的供应链也在相对独立运行，这7个项目的研究成果要发挥作用，还需要发起新的整合和部署项目。于是，这个新的整合和部署项目就对前面的7个项目产生了依赖关系。项目管理者联盟
这种项目间的逻辑依赖关系，再加上3个工厂地域分散，产品和工艺不完全相同，又增加了项目集的复杂性和不确定性。显然，这种复杂性和不确定性的产生，并不单纯来自于项目数量的增加，而更多的来自于对整合收益的追求，以及为了追求整合收益所必须面对的项目间依赖关系的突显。项目管理者联盟
谁来发现新的收益机会?谁来整合更大收益?谁来应对复杂性和不确定性?要靠项目集经理，更要靠项目集团队采用的项目集管理方法。然而，在实际工作中，由于总部团队把精力放在了E档原酒采购成本降低这一具体项目上，没有兼顾顶层整合和项目集管理的工作，导致项目间的依赖关系、项目内部的战略一致性没有得到认真细致的梳理，结果损失了更大
的收益机会，可以说，这种损失是隐性损失。项目管理者联盟
• 前面三点的一致要始终保持一致项目管理者联盟
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