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随着经济全球化和我国经济转型发展的内生性需要，近年来我国海外投资与工程项目激增。2015年3月，“一带一路”经济区开放后，我国企业当年就对“一带一路”相关的49个国家进行了直接投资，对外承包工程项目突破3000个。2015年，我国全年对外投资额达1456.7亿美元，跃居世界第二大资本对外输出国。2016年，国务院副总理汪洋表示，预计未来5年中国对外投资总额将达到7200亿美元。service.mypm.net
一系列数字背后，是一个个合同类型纷繁复杂，经营模式大不相同的境外投资与工程项目。如何发挥这些项目的领头羊作用，拉动国内出口，创造积极经济效益，成为我国企业管理者不得不深思的问题。pmp.mypm.net
而如今有些海外投资项目，经营班子机关作风强，管理实效性差，决策过程缺乏依据，仅凭一把手主观经验判断;有些项目管理上畏首畏尾，严管严惩，市场拓展纸上谈兵，限制了海外实体经营灵活性;还有些项目过度授权，班子会决策一到执行层就走了样，资源整合不合理，成本控制乏力，费用支出如流水，经营指标无处着落。回首这些项目，连自身经营都成问题，谈何拉动出口、协同发展呢?blog.mypm.net
加强海外项目管理，关键是要着眼于项目管理时效性和实用性的特点，既要发现市场机会，快速响应决策，又要面对经营环节，真抓实干;既要避免官本位，管理机制僵化，又要控制授权无度，管理缺位，核心是要强化财务工作在项目管理中的抓手作用，从内控制度体系建设、海外资产及资金管理、强化基于合同和项目特点的全面预算管理、细化成本核算、以及筹划税收5个方面入手。talent.mypm.net
一、 构建内控制度体系建设。项目管理者联盟文章
如果说生产、服务、建设环节是海外项目的利润源头，那么内控制度体系建设就是这一源泉潺流清澈的保证。内控体系建设基于经营合法性、合规性的本质性要求，从公司治理结构、资金融通方式、员工执业标准和保护、生产安全、质量保障、环境保护入手，能够有效避免因违反当地法律法规要求、行业准入标准、工会强制要求而引发的各种诉讼风险。项目经营管理首先要强调在内控制度的框架下开展工作。事实告诉我们，任何耍小聪明的经营方式，忽略或者试图故意绕过其中一点，所付出的成本和代价都是巨大和惨痛的。而往往这些海外项目不仅仅代表一个团队、一家公司，其对中国企业整体的负面影响无法估量。bbs.mypm.net
二、 严肃海外资产及资金管理。service.mypm.net
国有企业的海外资产和资金是项目管理的中心，任何经营环节都是以资产保值增值为目的的。保资产不仅要确认经营效益，而且要防止资产流失，避免管理失职、经营舞弊、甚至是腐败问题。而我们往往有些管理者危险的认为，海外项目山高皇帝远，国内管不着，属地不爱管。其实这种想法大错特错了，因为经营要素基本明确了，经营过程可控性强，任何基于供销/服务合同，或者投资项目经济可行性研究报告的项目，都能算总账，甚至能算明细账。所有没有达到利润指标要求的项目，都是审计检查的重点，而且要特别关注“三重一大”决策过程，特别关注重大资产处置过程、特别关注分项投资、阶段性投资决算过程。所以海外经营团队，一定要把握道德底线、经营红线，将注意力转移到海外资产管理上来。项目管理者联盟
对于海外资金管理，更要落实财务管理制度要求。任何有条件的海外项目，都要避免一把手一支笔，草率使用资金。当然部分受到人员和业务限制的国有机关、企业的海外代表处、办事处除外。项目用资要有明确合理的资金使用流程和责任人。值得说明一点，为确保海外资金安全，非境外经营主体的海外项目管理者要转变心态，积极分红、加快国内进口商品和服务的付款审批流程。转自项目管理者联盟
三、 强化全面预算管理。转自项目管理者联盟
预算是项目管理准绳，是经营决策的直接依据。通过全面预算，不仅能够明确项目控制重点，更能够把握项目的管理方向。不少项目管理者不重视经营预算，预算工作仅仅为了应付上面检查，走走流程。要知道，做好预算的前提是认真分析合同，全面掌握经营环境，研判材料成本趋势，而这些都是经营好项目的基本前提。所以，这里强调突出预算的作用，不能简单理解为爬格子、堆砌数字，而是要真正落实到对项目总体经营形势的把握，对未来经营要素，核心经营环节的理解。项目管理者联盟
与此同时，预算不是仅仅出自财务部门，或者一旦报了预算就严格不变了。受到个人经验、对项目理解程度及专业素养的限制，针对同一个项目，不同的人也会做出不同的预算。因此在强化预算管理的过程中，一方面要注意班子、团队集体讨论，听取不同经营环节主要领导的意见，听取专业人士的意见;另一方面要跟踪预算的合理性假设，一旦经营要素、经营环境这些假设发生变化，要及时调整预算。一份缺乏现实依据的预算，只会将项目越指越偏，甚至带来团队内部管理矛盾。项目管理者联盟
四、 细化成本核算。转自项目管理者联盟
成本核算是会计工作的重点。有人说有一个好会计，项目成功了一半。我觉得这话如果换过来说可能更加当。有一个好会计，项目未必能成功;但没有一个好会计，项目则失败了一半。会计核算结果是项目经营成果的展现，项目核算过程就是为管理者擦亮眼睛的过程，没有会计数据，项目管理如同盲人摸象，只能凭借理解和想象。核算结果是对项目经营过程客观细致的反应。这些结果如果与经营预算、与同业竞争者对比，就能显而易见自身项目存在的问题，找到差距，明确下一阶段管理组织和关注的重点。不仅如此，对标分析也是项目经营决策的直接依据，是项目问责的有效线索。出了问题，没有发现或没有纠偏是管理失职;出了问题，发现问题，纠偏不当则有可能是能力限制。项目管理者联盟
五、 合理税收筹划。项目管理者联盟
为什么把税收筹划放在财务管控的第五点，主要原因是税收对利润影响大、也最直接。项目辛苦经营的成果不加分析地支援了当地财政，也是项目管理者对经营成果不负责、对投资人不负责的表现。税收筹划着眼点是合理，利用属地税收政策，在经营过程中考虑制定合法、合规的税收策略，能够有效提高股东投资回报、提高项目收益。可见这个工作不但要做，而且要提前做准备，等到了审计环节、报税环节在来研究，为期已晚。因此，投资项目特别是海外投资项目，要将当地税收政策作为经济可行性分析的必要条件。项目管理培训
作者介绍：曹轶群，中国人民大学硕士研究生学历，经济师，先后任职北京和君咨询有限公司高级咨询顾问，中国中对纺集团公司战略发展部投资经理，北方矿业科技服务(纳米比亚)有限公司财务总监等。项目管理者联盟
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