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没有沟通，就没有管理。沟通不良几乎是每个企业都存在的老毛病，企业的机构越是复杂，其沟通越是困难。往往基层的许多建设性意见未及反馈至高层决策者，便已被层层扼杀，而高层决策的传达，常常也无法以原貌展现在所有人员之前。项目沟通管理具有复杂和系统的特征。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。项目管理者联盟文章
案例项目管理培训
L先生曾负责了一个航kong领域的大型数据仓库项目，在此项目一期的时候，各类问题层出不穷，项目组疲于应付，四处救火：
◆在项目中，L先生与各项目干系人没有建立有效的联系，根本无法让他们了解项目进展情况。甚至连项目开发人员自身对项目整体情况也没有清楚的认识，而只管自己那一部分，对其他工作则不闻不问;项目一旦开始，直到项目结束才能准确知道产品情况。整个开发过程完全是一种黑盒模式，项目组成员无法把握准确进度，无法保证项目质量。service.mypm.net
◆到了项目后期才发现销售模块开发进度过慢，不得已加班加点，仓促交工，项目质量连自己都不放心，大量的BUG遗留在这部分，产生许多隐患，维护的工作量甚至超过了开发，导致系统维护成本过大。用户抱怨颇多，维护人员更是怨声载道。项目管理培训
◆在项目交工时，客户提出运输模块提供的信息无法满足制作报表的要求，并抱怨这个变更早就通知过项目组，可L先生作为项目经理竟然全然不知，结果是来回扯皮。项目管理者联盟
◆开发人员在设计对内开账模块时描述了实现方式，但为了节省时间，只是粗粗地写了设计，就去编码。等编码结束时，发现和L先生原来所理解的出入甚大，只得推翻重来，不但工作量增加了，而且成本超支严重。项目管理者联盟文章
在此项目的二期时，公司开始采用CMM的一些开发思想，加强对需求、计划的管理，采用了配置管理工具VSS
来管理文档，情况才逐步好转，但前期仍然出现了许多问题：不少项目成员对文档敷衍了事，认为只是走走过场而已。talent.mypm.net
L先生遇到的现象绝非偶然，稍加分析我们会发现，L先生的项目组在开始引用CMM的开发思想时，缺乏的是一种项目组各个层面间的沟通机制，而加强沟通管理应是实施成功项目管理的必由之路。项目管理论坛
1、困惑源自缺乏沟通项目管理论坛
企业在实施CMM过程中，所遇到的阻力会来自于方方面面。增强正向的推进力，弱化逆向的阻力，对于过程改进的成功至关重要。为实现这一目标，企业各层面之间正确的沟通与协调起着决定性作用，这就需要对项目进行有效的沟通管理。项目管理者联盟
项目经理是沟通项目层和管理层的桥梁，是项目沟通的焦点所在。对于CMM的贯彻实施起着承上启下的作用。贯彻CMM不能奢望全体人员从一开始就一致拥护，但是项目经理的积极参与、并与各层面有效沟通，却是非常必要的，这在很大程度会增强企业整体推进CMM实施的动力。项目管理者联盟
CMM实施的内部驱动力主要来自于两方面：高层经理和项目经理。高层经理通过资源和政策驱动，项目经理以实际问题驱动。项目经理首先应该明白过程改进的意义，认识到过程改进工作正是为项目服务的，是使项目能够顺利进行的可靠保证。而不单单是被动地服从高层经理的安排和质量经理的规划，而且应该把这种认识通过正确的沟通方式，源源不断地传给项目层，并影响客户等其它层面。从而使项目层成为推进CMM实施的动力。项目经理圈子
CMM实施的过程是打破旧平衡，建立新平衡的过程，在这期间体系会相对混乱，对正在运行的项目会产生某些负面的影响。最直接的表现就是会带来额外的工作量，产生很多事务性管理工作，这样容易使相关人员产生抵触情绪。有效的沟通就显得愈发重要。项目经理应敏锐地发现项目进行过程项目管理者联盟
中开发人员的这种苗头，及时地以正式沟通方式予以控制，并着重指出过程改进对项目、企业的益处，让成员看到希望，迫使其先坚持下去，最大程度地避免这种情绪的强化和蔓延。只要是真正的实施过程改进，项目组成员会在潜移默化中体会到CMM的益处。随着时间的推移，当看到项目质量不断地提升、工作状态日趋规范和稳定，开发人员逐渐会发自内心地支持这种过程改进。项目管理者联盟
对于项目的SQA(软件质量保证)和SCM(软件配置管理)人员来讲，需要增强配合意识，不断强化与项目组的沟通。质量部门是制度的制定者，但这并不意味着他们就应该高高在上，与项目脱节。开发人员是直接为客户服务的，质量和配置人员实质上是间接地为客户服务，都是为了项目的成功和企业的长久发展。配合意识的增强体现在深入了解项目经理改进过程的需求，根据实际需要开展质量工作，争取在局部先有所突破，进而一步步地扩大。采取灵活多样的方式密切接触开发人员，通过有效地沟通来开展质量宣传，多方了解反馈意见，促进自己的工作。CMM过程改进需要用不断的成功来推动。QA(质量保证)成员通过不断的沟通，一点一滴的向大家展现出CMM的改进效果，进而使大家认可过程改进，减少阻力。bbs.mypm.net
在CMM环境下，项目管理的目的同样是实现既定项目目标。在这个过程中，一般认为把计划做得详实、细致，在项目实施时严格控制，项目就能取得成功，这其实是项目成功的最基本条件。据统计，在项目进行过程中，有70%以上的失败项目，不是因为计划不周详，也不是控制不到位，而是因为项目某些资源无法及时、充足利用。而这直接与沟通不利有关。项目经理在管理过程中一定要花至少75%以上的时间来与项目各方干系人进行协调和沟通，得到他们的理解和支持。做到这一点，项目就成功了一半。项目管理者联盟
2、沟通计划维护人：明确本计划在发生变化时，由谁进行修订，并对相关人员发送。blog.mypm.net
制定好沟通计划，重要的是如何按照其进行各类信息的传递。项目管理者联盟
将项目管理的信息正确传达到相应的人员，是相当重要并有一定困难的，经常发生的情况是信息发送人觉得自己把信息正确传达了，但实际却是信息没有传达到或是被错误的理解了。沟通是双向的，必须保证信息被接收者接到。所有的沟通方式，必须有反馈机制。例如：使用Mail进行沟通，必须要求接收者简单回复“已收到”以进行回应。信息收到后还必须保证理解是正确的。很多信息是传达到了，但却被错误理解了，产生了大量扯皮的问题。项目经理在沟通管理中对较重要的通知、变更等信息要求通过Mail进行二次表述。这种表述是在接收方确认自己理解了的同时再去细化或转叙，而不是复述。说得直白些，就是要求信息接收方说明具体明白了哪些，打算如何去做，并用Mail把相关的想法或欲采取的措施传给发送者，让发送者进行确认。项目管理者联盟
在项目中，项目干系人有不同的沟通需要。作为项目经理，必须了解：沟通要符合接收者的利益。高层经理主要关心的是进度，想知道是否能按时交工;客户主要关心的是成本和质量，想知道是不是要增加投入，产品质量能否达到要求。对于项目经理来说，应实时反馈有关项目延期、成本增加和出现质量问题等方面的信息，并尽早沟通，说明原因，使高层经理和客户能及时理解，并调整相关计划。service.mypm.net
沟通管理的另一部分是实施情况报告，有三种形式：定期报告、阶段审查和紧急报告。
定期报告：就是在某一特定的时间内将所完成的工作量向上级汇报。在CMM环境下，主要涉及项目成员周进展报告(WSR)和项目周报(WPR)。前者由项目组成员上报项目经理;后者是对前者的总结，由项目经理上报高层经理;需写明当前状态、进度完成情况、当前问题和下周计划等。项目经理圈子
阶段评审：在项目进行到重要的阶段或里程碑阶段，就要进行阶段评审。在CMM环境下，主要是项目阶段报告(PPR)。阶段评审的意义就在于评审当前的项目情况，迫使人们对其工作负责;还可以提前发现问题，将问题解决在初期阶段。bbs.mypm.net
紧急报告：在出现意外情况下，进行紧急报告。在CMM环境下，主要涉及问题状态报告(PSR)和问题状态日志(PSL)。需写明当前发现的问题、相关影响、需如何解决(动用什么资源)、问题紧迫性(答复日期)等。项目管理者联盟
在CMM环境下质量保证部门也将进行质量审计，按阶段提交产品审计报告(PAR)和过程审计报告(PRR)。前者针对交付的产品，后者针对项目执行的过程。PgMp.mypm.net
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