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由研发思维转变为项目管理思维，一个最好的方式就是在处理日常工作事务的时候，以项目经理的身份来定位自己。以项目经理的身份来定位自己就是在接受一项任务或面对某些问的时候，假如我是项目经理，我该怎么从项目全局角度考虑，怎么正确把事情处理好。可以常思考在公司事务完善方面应该怎么做：假如我是项目经理，我该如何处理客户问题，我该如何改善团队现状糟糕的状态，我该如何评估研发工作，我该如何与其他部门更好的沟通协作等等。还需要常思考在个人素养能力提升方面应该怎么做：假如我是项目经理，我该学习哪些知识，我该具备哪些技能，我该如何提升这些技能等等。以项目经理的身份来定位自己，还要求不能仅仅停留在研发的视野，要把日常你能接触到的所有工作，通过项目管理知识给出清晰的定位和分析。当前问题处于项目管理的哪个环节，有哪些风险和问题，目前该环节状态怎样，该如何改进优化等等，逐步形成一套以项目管理思维做事的方式，并在实践中不断的打磨矫正。不要轻易对自己下结论性的评论，因为你不知道自己有多大的潜力，能做多少更棒的事情，对于团队和他人都是如此。bbs.mypm.net
还需要多说一点的是，职场中的每一个人都应该谦卑的做事情，或许尽管你有一权在身，但并不代表下面的人都服你。不妨尝试把你的职权抹去，看看你还能不能拉起团队一起做事，如果可以那么你就很棒了。这里的谦卑不是在管理中体现我们的软弱，而是在管理中保持一定的柔和性，该强硬的时候，需要硬气些;需要柔和的时候，又恰如其分的柔和很多，跟团队打在一起。更不能是滥用职权的骄横，命令口气，自我任性，不可一世，这都是不正确的管理认知，这样做下去将注定在职场上走不远。这里的以项目经理身份来定位自己，也是告诉大家以谦卑的做事方式来开展相关工作，走在正确的项目管理路线。www.mypm.net
3.项目管理的交流分享项目管理者联盟
当你由研发思维转变为项目管理思维，你的做事方式也会慢慢改变，初步形成项目管理思想。为了让自己做的更好、走的更远，还需要多多的与业内同行进行项目管理的交流分享，学习吸收更优秀的管理思想，从而形成一套成熟的项目管理思想。training.mypm.net
这就需要，保持开放的心态，走出自己的舒适区和小圈子，打破现有生活的局限，多多开阔视野，可以选择两种方式：一种是线上的互动交流，可以查阅一些项目管理的博客文章，参与一些线上的互动交流活动，也可以尝试写一些项目管理的总结;一种是线下活动的交流分享，平时繁忙生活中一些小活动，多多到外面走走，进入一些圈子跟大家一起互动学习交流分享。看看他们是怎么做项目经理的;如何带项目团队的;他们的项目中存在什么问题，我们项目中是否存在类似的问题;也可以分享你的项目管理认知、解决问题的思路和实践;学习他们是如何进行项目管理的，有没有可以借鉴的好思路和好实践等等。www.mypm.net
在这些互动交流分享中，你的项目管理认知和思想将更加深刻而坚定。例如，在处理某些事情的时候就应该采取这些方法;这个是原则性的东西，不能轻易被打破;我们在做团队管理的时候，应该强化这些方面，弱化那些方面;我们在做产品管理的时候，应该更加关注这些核心点等等。在大家进行头脑风暴，火花四溅的讨论中，你也会发现一些你已经知道，却从未深刻理解的知识和实践;同样的，也会接触到一些新的管理理念和实践，他们给你的管理思路提供了更广阔的空间，提供了更多的解决方案。通过互动交流分享，你的管理思想也会渐渐的完善起来，还是需要在实际的项目中裁剪使用，灵活运用。最后最有必要做的一件事情就是经常反思总结形成项目管理的文章体系，逐步形成系统化的管理思维，打造一套成熟的项目管理体系。项目管理者联盟
三、转型过度的工作bbs.mypm.net
当你具备了转型项目经理所需的硬技能和软技能，那说明你已经从自身角度做好了充分的准备，还需要一些实践性的过度工作，将你的软技能更加开阔些，同时也为了更好的验证自己是不是真的适合转型做项目经理。如果这些过度性的工作都很难搞定的话，那么有可能你真的不是那么适合做项目经理，或者还需要继续修炼内功直到可以很好的处理好这些事务。这些事务大致包括：核心代码的编写和重构;为团队成员提供指导和建议;跨部门的沟通和协作;与客户亲密的接触;带领小组成功交付小项目。当然，这些事务的处理，也要看你公司的平台有没有这样的机会。这就是企业平台提供给你的，你为公司创造更大的效益，公司给你更多锻炼成长的机会。pmp.mypm.net
1.核心代码的编写和重构
转型项目经理之前，至少在你经历过的项目中做过核心代码的编写和重构。为什么这样说呢，因为这是考察你拥有很强技术研发的能力体现。
核心代码编写，对技术的逻辑性要求还是比较高的，经常会涉及一些算法的编写和优化，是对逻辑思维的一种考验。核心代码以及相关业务代码的重构，都带有很大的风险性，要做到很好的重构，需要考虑很多事情才能保证不至于失败。例如，一些代码耦合性很强，即使重构依然这样，那就需要在继续分离抽取，降低耦合度;重构的动作太大，重构的周期太长，人力投入比较多，因种种原因最后还是没能完成，半路夭折了;重构工作是完成了，但由于重构方案设计的灵活性、扩展性很差，以至于后续的业务难以基于平台开展等等。项目管理者联盟
经历过核心代码的编写和重构，你就可以很好的分析设计软件，而不至于在技术方面把研发团队带到一个错误的方向，甚至在必要的时候，你也可以挽起袖子直接上，是你拥有很强研发能力的一种体现。talent.mypm.net
2.为团队成员提供指导和建议项目管理者联盟
转型项目经理之前，至少在你经历过的项目中给团队成员提供过指导和建议。为什么这样说呢，因为这是考察你可以提升整个团队战斗力的能力体现。club.mypm.net
为团队提供指导和建议，是为了考察你将已掌握的知识可以很好传授教导的能力，不仅能写代码还能讲解分析，是对沟通、讲解、教导能力的锻炼。针对不同的同事，资质不同、学习背景不同、学习的速度不同、要提升的能力也不同，需要有针对性的提供不一样的指导，这里就需要借助更多的引导技巧和技术，类似现在很多敏捷教练的做事方式。为团队成员提供指导，可以让你很好的关注团队，关注每个人的共同和不同的需求，更能学会如何很好的与团队融洽相处，如何指导引导团队，让团队的每一个人都得到成长，大家很高兴与你共事。项目管理者联盟
经历过为团队成员提供指导和建议，你就可以很好的管理团队成员，对团队成员很好的分析，发掘每个人的优势和劣势，给他们提供指导和建议，让团队更加强大、更加成熟，战斗力更强。项目管理者联盟
3.跨部门的沟通和协作项目管理者联盟
转型项目经理之前，至少在你经历过的项目中进行过跨部门的沟通与协作。为什么这样说呢，因为这是考察你可以使用共赢思想，处理不同利益团体的能力体现。项目管理者联盟
在跨部门的沟通和协作中也会碰到很多问题，如研发要开发的功能已经完成，移交给测试部要求安排测试，却被告诉现在没有资源或是所有功能要测试完毕将花费几天的时间;测试认为这个功能这样设计不能满足客户的某些需求，研发认为客户不可能按这样的需求要操作软件，现在软件的这种设计才是最合理的;产品刚刚改版稳定，转交给实施部要求给客户做安装部署实施，得到的答复是现在业务繁忙还有其他项目的实施工作正在开展，这个项目要先放一下;实施部署完毕后，软件出现了问题，请求研发给客户远程处理下，客户说很急必须处理，而研发又有很紧急的开发任务要完成，不能给予支持，形成了冲突等等问题。跨部门沟通，最需要搞清楚的是各个部门在那时那景真正担心的是什么，真正想要的是什么，尽可能解决他们的困扰，满足他们的需求，你的问题或许就自然得到解决。针对一些冲突，是需要找到问题的本质原因，然后再采用冲突解决方案去尝试处理。项目管理者联盟
经历过跨部门的沟通和协作，你就可以很好的知道如何平衡各部门的利益，做到合作共赢，整合相关资源，确保项目的成功交付。项目管理者联盟
4.与客户亲密的接触training.mypm.net
转型项目经理之前，至少在你经历过项目中进行过与客户亲密的接触，直接应对客户反馈的问题或提出的需求。为什么这样说呢，因为这是你对客户管理能力的体现，也是后面开展项目管理工作的时候，很好的与客户沟通，引导客户，进行客户管理，让客户满意的能力体现。项目管理者联盟
与客户亲密的接触，无论是接听客户的电话或是在客户现场沟通，都会碰到各种各样的客户和问题。有的客户职位比较高，经常命令性的行事，三天后必须要看到某某功能;有的客户是对接人没有话语权，每次沟通了半天得到的结果是，我要找我领导再沟通下;有的客户比较急躁，一个电话过来催的你要死;有的客户比较缓慢，项目要上线了，一些准备工作不积极开展等等。对于客户的问题，有些不是系统问题而是业务问题或操作问题，简单的引导就可以了;有些是很大的功能性需求，而且客户很强硬三天必须交付;有些确实是系统的Bug，但又要给客户一个较为满意的答复等等。项目管理者联盟
经历过与客户的亲密接触，你就会慢慢形成针对不同客户提出的不同问题有一些不错的处理方式，实现对客户很好的管理。项目管理者联盟
5.带领团队成功交付小项目项目经理圈子
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