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一个研发工程师，当达到一定资历，大部分都曾有过这样的想法，那就是转型项目经理。可能由于太过于沉迷于技术，做技术的兴趣大于做管理的兴趣;或是一直在做技术方面的研究，对于管理的精力总是很难投入;或是已经做了研发项目经理，但跟我们长谈起的可以把控整个项目全生命周期的项目经理还是有很大差别，一直没能跳出程序员的思维，以至于做过一段时间后，还是感觉编程工作更适合自己。身边也有很多这样的朋友，想转型项目经理却一直没能成功，也算是给自己做总结，简单分享下心得，一个研发工程师如何转型项目经理。应该具备什么能力，应该学习哪些技术，应该逐步提升哪些能力，可以达到成功的转型，并做出不错的业绩。项目管理者联盟
一、转型硬技能项目管理者联盟
在软件行业，由研发工程师转型项目经理，首先需要具备的是硬技能，大致包括三个方面：较强的研发技术能力、系统的熟悉项目管理知识、熟练的掌握研发管理工具。talent.mypm.net
1.较强的研发技术能力项目管理者联盟
在转型项目经理之前或是已经在职于项目经理，你的研发技术能力可以不是团队最强的，但至少要达到中高级研发工程师的水平。之所以，对研发技术能力有这个要求，不是为了显示你的技术有多牛，也不是为了让大家都服你，更不是强调只有技术牛的人才可以做项目经理。而是为了更好的促进团队沟通，更好的分析和拆解需求，更好的把握功能设计，更好的管控项目计划，更好的评估项目任务，更好的攻克疑难问题，以至于当团队跟不上节奏的时候，你可以顶上去，确保项目按时保质保量交付。也就是说，当你的研发技术能力，能够达到中高级的水平，你就具备转型项目经理的潜质。项目管理者联盟
对于已经由研发工程师转型项目经理的，一定要记得把自己的精力分配调整一下，应该由对技术的研究逐步转移到对项目管理的关注上来。例如，初级PM，研发与管理的比重为70%：30%;中级PM，研发与管理的比重为50%：50%;高级PM，研发和管理的比重80%：20%等等。当然，也有可能你公司的项目要求项目经理只要技术够牛就可以了，带领团队解决技术问题，其他的事情可以不用处理，那这样的话或许你只能做一个研发型的项目经理，无法对整个项目全生命周期的把握，也只能依赖于现有的公司平台。如果公司确实对你管理方面没有太多要求的话，作为项目经理还是需要系统的学习项目管理知识，以应对各种项目不可预知的因素，否则视野容易受局限，可能会走不远。项目管理者联盟
在团队内部，如果想走的远，要逐步的放权到团队成员，发现每个人的特长，让那些渴望在技术方面有所突破的人，去承担技术难点，让他得到技术挑战的满足;让那些渴望在管理方面有所发展的人，安排一些管理的事情交给他做，让他逐步的成长起来。尽可能不要跟团队争吵，让专业的人做专业的事，不要太在意技术细节，也不要比谁的技术更牛，只要没有原则性的错误，就放手让团队有专长的人去做。即使出现团队成员的技术实现方式存在很多漏洞的时候，也要耐心的讨论和引导，少争执、争吵，对解决问题没有任何帮助，而且会搞得大家不愉快。或许你又会想，放手都让别人做了，那我干啥呢，如何体现我的价值呢，你要这样想，团队中有人帮你分担，你就有更多的时间关注业务和管理，并要学会说服自己，或许我的技术不是最牛的，但我的沟通能力、协调能力、资源整合能力是最棒的，这也是我的优势，管理的优势。项目管理者联盟
2.系统的熟悉项目管理知识
在转型项目经理之前，需要系统的了解熟悉项目管理知识，才能很好的胜任项目经理的工作。为什么这样说呢，由研发工程师转型项目经理，最大的转变就是思维的转变，由程序开发思维向项目管理思维转变，这个过程通常需要很长时间的过度。项目管理者联盟
开发思维，认为只要我在团队中技术够牛，项目所有的模块代码都熟悉，项目涉及的框架都清晰，任何模块的Bug都修改的了，每个模块的业务分支都清晰，这样我就可以做项目经理了，就可以带团队做项目了。这应该是大部分研发眼中的项目经理，但这只能算是研发项目经理，不能说这种定位是错的，只是如果要做项目经理仅仅这些还是不够的，需要打开更开阔的视野，需要从项目立项到项目收尾、整个项目全生命周期、全局角度去看，对项目有个整体的把控。对于项目整个生命周期的把控就是研发工程师转项目经理所欠缺的那一块项目管理知识。或许你可能也会说，我没有系统的掌握项目管理知识，可是我带项目也没出啥问题，项目开展的还算平稳，或许是吧，短暂的现状是完美的，但当在项目管理中出现很大风险的时候，或许就会让你栽足了跟头。项目管理者联盟
为了更好的认识项目管理，系统的学习项目管理知识，选择一家权威机构提供的项目管理课程体系更有价值。PMI的PMP认证考试，可以系统的学习项目管理知识，还可以领一个毕业证书，既是对学习效果的一种检验，又是对职场简历添加了一块玉砖。PMBok包括五大过程组，十大知识领域，让你更加深入理解项目管理的全貌，也会发现研发工作仅仅是项目管理中占比很小的一块。理论的项目管理知识，很全、很系统、很强大，需要在企业的实践中，根据公司情况和项目现状，裁剪使用，因地制宜地运用。在项目管理中，慢慢形成一些项目管理的思考，目前项目处于项目全生命周期的哪个环节;目前出现的问题，是哪个环节没有做到位，有哪些解决方案和改进方法，做到实践验证理论，理论指导实践，不断的磨合，逐渐把握项目管理精髓。service.mypm.net
在当下有一种研发管理模式比较热，那就是敏捷项目管理，Scrum、XP、敏捷开发、精益开发、精益创业等，或许这将是软件项目管理的一场变革，到那时敏捷项目管理渗入到现代企业管理的日常。像现在的很多互联网企业，大部分都选择这种项目管理模式，关注业务价值、关注市场、关注团队，保持小步快跑模式，快速的响应市场变化，持续集成的迭代交付。为了系统的学习下敏捷相关的知识，同样可以选择PMI的ACP认证考试，或许你会发现敏捷项目管理和传统项目管理，既存在很多共性，又存在不少差异，在实践中灵活运用，或是融合运用，形成自己独特的项目管理思想。项目管理论坛
3.熟练的掌握研发管理工具项目管理者联盟
在转型项目经理之前，需要熟练的掌握研发管理工具，为什么会提出这样的要求呢?由研发工程师转型项目经理，做的更好的就是熟练掌握市面上常用的研发管理工具，提高项目的管理效率，为项目进行分析改进提供更大的支持。当你站在整个项目全局看问题的时候，你会发现平时的工作都被一些繁琐的日常事务所占据，项目经理更多的是处理一些杂事，好像一个包工头、打杂的。这个时候，如果有那么一套高效的研发管理工具可以将你从繁琐的日常事务中解脱出来，降低研发管理成本，那将会给我们带来莫大的收益。那样项目经理就可以把更多的精力，投入到公司业务发展和公司管理流程建设上来。blog.mypm.net
在没有高效的研发管理工具支持的情况下，你会发现项目中存在各种问题，难以排查解决，更不要说改进和优化了。例如，研发团队每个人的工作难监控，每个人现在有多少问题在排队处理，每个人的工作是不是饱和的，每个人的任务完成情况怎么样;整个项目的状态不清晰，最近项目完成了多少新特性，产生了多少新缺陷，解决了多少旧缺陷，哪些功能模块经常出问题，有没有改进的方法;一些相关报表难以给出，整个项目的人力投入报表，时间成本投入报表，质量监控报表，就目前项目的状态，给出一些改进的建议等等都很难达成。而且你也会慢慢意识到，项目管理流程建设将变得越来越重要，一个高效的研发管理流程，可以规避很多人为不可控的因素。例如，人们都懒于做代码审查，通过流程审核节点就强制约束人们去做这件事。当然，一个项目管理流程的每一个节点是不是有必要的，节点是不是有价值的，流程是不是低效率的，流程是不是冗余的，流程是不是浮于表面，都需要狠下功夫去研究的，正因为这个就产生了一个类似项目管理部这样的部门。PgMp.mypm.net
正是因为我们在项目管理中存在诸多痛点，所以项目经理应该熟练掌握常用的研发管理工具来提高管理的效能。其实我们可以对我们需要的工具简单分类下，大致需要这些工具：项目全局管理工具、需求管理工具、分析设计工具、开发工具、源代码管理工具、文档管理工具、沟通管理工具、代码审核工具、自动化测试工具、持续集成工具、项目知识库管理工具等等。可想而知，如果有N多的工具让我们进行各种工作的切换，估计要崩溃了，而且这也是一种低效的表现。不过现在一些常用的工具基本都集成了我们所需的功能，解决了我们的困扰，那么常用的研发管理工具都有哪些呢，简单整理了下，像JIRA、Redmine、Project、禅道、PhotoShop、Axure、Visio、UML、PowerDesigner、SVN、TFS等等。当然，现在一些大公司也研发出不错的项目管理工具，开放出来供大家参考选择，如百度的效率云、阿里的云效平台、腾讯的TAPD、华为的软件开发云等等。项目管理者联盟
二、转型软技能转自项目管理者联盟
当你已经具备了很强的硬技能，为了更好的转型项目经理还需要具备不错的软技能。这里不是说项目经理要具备哪些软技能奥，而是说为了顺利达到项目经理的转型，在软技能方面需要注意和具备什么特质。这里分享三个方面：项目管理的心态;项目管理的思想;项目管理的交流分享。项目管理者联盟
1.项目管理的心态pmp.mypm.net
在转型项目经理之前，最主要最核心的一个关注点就是心态的转变，由研发心态到项目管理心态的转变。service.mypm.net
研发心态，我只是负责完成项目经理安排给我的工作，其他的工作跟我没什么关系;我只是负责编码的，功能设计，需求分析，技术支持都不是我应该做的;我只是负责把功能做完，提交到测试，至于测试情况如何那我也不知道了;我只是负责项目的这一块功能，至于与外部系统的接口问题，应该由项目经理去确定，确定好跟我说怎么做就行了;我只是负责研发的，对于客户提交的问题不应该由我来处理;临时插进来的任务真烦人，怎么感觉计划和需求总是变来变去的等等。这或许是大部分研发工程师最初做事的方式，守着自己的一亩三分地，如果说这些事情都不管不问，那只能说你是一个刚刚合格的研发工程师。项目管理者联盟
转变为项目管理的心态是说，不能仅仅停留在研发的视野，守着自己的一亩三分地，需要更开放的心态接触更广阔的天地。在把本职研发工作做好的同时，帮团队多多分担，去不同维度做事，并努力做好，把每一次走出研发圈子的工作当作是对自己的一次挑战，一次锻炼提升的机会。其实，上面说的每一项工作是从某种侧面对你项目管理能力的一种锻炼，如：研发技能、沟通功能、协调能力、应变能力、承压能力、担当能力、包容心态等等。如果想做的更好的话，那就是在做这些事情的时候，以一个项目经理的心态来要求自己，包括那些在你控制范围内的事情，也是如此。当你把事情做的很棒、很出色，如果你的领导不是有问题，他早晚会发现你这个宝贝的，给你更大的平台去施展。当然，如果你身在大公司的话，或许就没有这样的机会了，每一项工作都分工很明确，都有相应的负责人、接口人，锻炼成长的机会或许会少些。项目管理者联盟
这是转型项目经理首先要做到的，改变研发心态，以项目管理的心态来要求自己，然后再到实际的场景中运用项目管理相关知识，施展你的才华。当在现实的实践中受阻，也要学会面对现实，接受自己，接受当下。还需要强调的是，项目经理应该是枚暖男，尽管每个人的管理风格各不相同，但在项目管理中还是尽量做一枚暖男，让自己心胸更加宽广，更加包容，更加沉稳，更能很好的控制情绪，更能很好的调节氛围等等。项目管理者联盟
2.项目管理的思想项目管理者联盟
当我们把自己的心态调节好，就能很好把握自己的节奏，在转型的过程中知道如何达成目标。在做好心态转变的同时，还需要做到项目管理思想的转变，由研发思维转变为项目管理思维，对项目管理有正确的认知，逐步形成以项目管理思维做事的方式，形成自己独特的管理思想。项目管理者联盟
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