用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPNPDPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

6月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 杭州 | 网络

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

北京 | 上海 | 深圳

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证

影响项目决策的因素有哪些

作者:佚名   提交人:项目管理者联盟[项目管理者联盟]   属性:提交人转载   发布时间:2016-12-19   点击:1805   【收藏本文

  在执行项目时,总有一些特定的问题会影响到备用方案、目标和结果。同时还存在一些会干扰决策的常见陷阱。项目决策有什么独特之处?你的决策也要成为项目管理的一部分,而项目管理的考量因素也需要在这些决策中得以体现。我们需要了解影响流程的所有因素,因为谁也不希望采用好的流程之后却做出了糟糕的决策。项目管理者联盟

  你要了解的最首要的问题是,项目通常受制于三个因素:范围、日程表和成本。项目的管理者负责确保妥善平衡这三个因素。此外,项目的利益相关人会受到项目决策的影响,而其中有些常常希望控制决策结果。而且,项目的不确定性也会干扰管理者必须开展的大部分工作。接下来,我们一个一个说。项目管理者联盟

  互动话题:你在项目决策时遇到哪些陷阱?受制因素、利益相关人及不确定性PgMp.mypm.net

  三大限制:范围、日程表和成本划定了项目的边界。所有的决策要么必须将项目限制在边界之内,要么在理由充足的前提下超出这个边界。没有项目管理经验的人是没法充分理解这三大限制的重要性的。没有完全划定范围之前就讨论项目日程表是毫无意义的,如果有人不明白这一点,那么跟这样的人打交道就会让人极为郁闷。项目管理者联盟

  不信的话可以看看我曾经收到的一封电子邮件:“上周我们没时间讨论第1 和第2 阶段,但在这方面达成共识是非常重要的。我希望先把资源问题放在一边,重点讨论(a) 我们应该交付什么样的成果和(b)应该按什么样的时间框架走。”项目管理者联盟

  把资源问题放在一边是因为这是个大问题!我没有足够的资源,也缺乏关键技能。不管怎么制定时间框架我都完不成必要的任务。所需的资源已经被投入到其他项目。因此,讨论范围和时间不仅毫无意义,还会让管理者产生不切实际的期望。哪怕我只是暗示某个特定的日期或许有那么一点点机会定下来,这种表述也会被当成一种承诺!项目管理者联盟

  这可不是个例。多年来,我跟许多管理者打过交道,他们急于在日程表上做出承诺,接着就想讨论项目范围。项目管理者如果不能改掉这一做法,往往会在夸下海口后难以兑现。项目管理者联盟

  因此,如果你在做一项重大决策时,发现这三大限制存在问题,就应该明确提出来。项目管理者联盟

  利益相关人:利益相关人也会影响决策。如果项目团队中没有人代表利益相关人,很容易就会做出不考虑他们立场的决策。比如,工程部门倾向于忽视运营或QA。旨在实施的决策可能会导致某种产品难以制造、检验或提供现场支持。如果组织的文化不重视一致的工程设计,那么项目管理者就有责任确保重大决策能够代表所有利益相关人的立场。项目管理者联盟

  利益相关人也会试图影响与其相关的决策。如果利益相关人观点偏狭,却有着热切的需求—即使他们的需求在优先级清单上的排位较靠后—与之打交道难度就很大。我经常听到有人提出“我不明白为什么我们不能⋯ .?”一类的问题,我知道当人们声称他们不明白时,可能是他们确实没弄明白,但也有可能只是不愿意弄明白。talent.mypm.net

  不管是哪一种,按照他们狭隘的想法,无知是“一种特权”。安排周密、记录完备的决策流程能在无法满足这些人的需求时给出原因。遗憾的是,你可能还得花时间来向他们灌输这些知识,而且他们或许还对你提供的这些信息不屑一顾。转自项目管理者联盟

  有些利益相关人会试图绕过决策流程,直接找上团队成员来达成其目的。他们可能一开始会提一个简单的请求:“要添加这个简单的功能需要付出什么代价?”开发人员可能会说他需要几个小时或者几天。结果这个简单的请求就提了出来,仿佛只是朋友之间的举手之劳。但是,这个估算并没有考虑到对整个项目的影响—设计文档、测试、用户文档等。因此这类非正式的决策会让你的时间线变成一场灾难。

  我经常不得不提醒团队成员不要对团队外的成员轻易许诺,有人要求进行变更时一定要告诉我。我会尽一切努力来协调正当的请求,但所有相关人员必须知晓这一请求所带来的影响,从而进行合理的决策。项目管理者联盟

  不确定性:对项目经理来说,不确定性简直是另一种生活常识。当你做决策时,你必须承认不确定性,找出不确定因素,了解其机制,以不偏不倚的态度应对。你最不希望发生的事就是你被迫告诉利益相关人项目出了意外。如果有什么因素可能导致负面的后果,应该让决策者尽早知道。项目管理者联盟

  因此,如果项目存在极大的不确定性,先弄清楚是否能设定合理的评估标准来应对。如果不可行,那么就有必要在决策流程中明确指出这种不确定性。项目经理圈子

  例如,更新资源管理软件的决策是一个简单、低风险的“自|制或外购”式决策。需求被明确地列出,并且有几种可行的手段。但是,你也有可能是在不确定商业产品是否符合你需求的情况下做出这种决策。你可以希望它符合要求,但希望并不等于可行的项目管理战略。结果你不得不开展尽职调查,以搜集足够的信息来判断这一决策是否可行。如果你真的无法确定,就应当量化风险,并在评估其后果时对风险加以处理。如果无法接受这一后果,你就必须另做决策。项目管理者联盟

  有些陷阱在所有的决策过程中都很常见,而当涉及到项目决策时,它们还是呈现出了独特的一面。下文列出的是四种常见的陷阱,你可以看到它们相互关联,且常常交替出现。而且在面对快速决策的压力时,每种陷阱都很容易出现—它们就等在你为了赶进度而选择的捷径上。blog.mypm.net

  过度乐观。做项目经理就必须得是乐观主义者。然而,空想是不会成功的,你得做好所有工作才能将它变为现实。而且,你可能会在进行假设或寻找替代方案时抱着不切实际的乐观态度。做任何决策时都有可能发生这种情况,但被迫快速决策时的可能性更大。跟不确定性一样,你需要承认这种可能性,并弄清楚它是否会影响你需要完成的项目内容。如果确实存在问题,那么问问自己哪里会有麻烦。club.mypm.net

  利益相关人的乐观情绪带来的问题更严重。你有没有应付过置事实于不顾,坚持或坚信某种相反观点的人?这确实是一大挑战,所以重要的是制定出替代方案和相应的标准,确保能打消他们的疑虑。进行最终的决策时要能够顶住这种躲也躲不开的压力。项目经理圈子

  锚定偏见。当我们相信或仅仅是听到我们希望相信的一些事时,我们倾向于认为这就是事实。这种行为被称为“锚定”—我们的思维早已认定了这些“事实”。举例来说,有人可能会先大致估计一下后告诉你,他需要一个月来完成某项工作。此后,如果他们回过头来告诉你需要两个月,你可能会提出疑问,一是想弄明白为什么时间延长了,二是想看看能不能依旧按之前估计的时间表走。training.mypm.net

  我会试图避免给某些管理者提供早期的粗略估算结果,因为在我掌握了更多信息之后,不管我给出多少证据证明,都很难让他们接受超出原有数字的答案。在明白这一结果后,他们依然会百折不挠地提出许多不必要的问题。他们觉得如果施加了足够的压力,就能照原计划走。项目管理者联盟

  易得性偏差。在压力之下,我们不仅会寻找证据证实自己的假设,还会倾向于使用最容易找到的证据。有时我们找的就是最近在手边的证据。我们会在听到销售人员的说辞后感觉对方推销的产品对我们的应用来说大有好处,这种情况并不罕见。这是由于销售话术会把重点放在鼓吹好处上。此时,如果不进行尽职调查的话,我们可能会选择这种产品。然而,一旦你有时间考虑这种产品的劣势,你就会发现它其实也没那么好。项目管理者联盟

  同样,在筛选不同选择时,许多利益相关人会有所偏好,他们会找出足够的信息来说明他们的选择是最理想的。决策者更喜欢采纳与他们沟通的最后一个人的意见,这种情况也屡见不鲜。你需要在这些人提供的信息之外,同样听取反对这些意见的理由,然后对所有意见加以公平的权衡。这么做很花时间和精力,但却是必不可少的。项目管理者联盟

  当你必须进行决策时,确保这个决策能够扩大项目的胜利果实,同时还要努力避开所有在决策流程中会出现的常见陷阱。如果你能明白这些道理,就不会嫌这么做会拖延完成决策流程的时间,你会认为安排时间这么做是值得的。你应当尽量使用最佳流程来做出最理想的决策。PgMp.mypm.net

  证实性偏见。在进行分析时,我们倾向于关注支持自己所信观点的证据。这种行为被称为“证实性偏见”,并且与“锚定偏见”密切相关。在证实性偏见的影响下,我们不会试图更新估算的结果或更改某种假设,而是专找能证实自己说法的信息。项目管理者联盟


<<上一页 1 2 下一页>>
项目管理者联盟PMP认证中心
[相关文章] [网友互动]
·项目经理必备的9种决策方法 (491)项目管理者联盟03-27
·案例分析:分工明确才能有效决策 (1214)项目管理者联盟01-02
·刘易斯决策模型:未经审视的项目. (456)项目管理者联盟11-23
·建筑项目立项决策阶段,如何做好. (1097)项目管理者联盟11-23
·正确处理“管理”与“决策” (351)项目管理者联盟09-30
·项目经理如何做好团队决策 (966)项目管理者联盟06-29
·做决策时,NPDP产品经理要谨记的6 (1354)项目管理者联盟03-22
·项目决策的流程与陷阱 (1117)项目管理者联盟02-06

08-15[帖子] 如何用成本思维做决策 (292)
06-30[帖子] 项目管理决策的重要性 (2038)
06-09[帖子] 正确处理“管理”与“决策” (797)
06-09[日志] 正确处理“管理”与“决策” (56)
07-24[帖子] 项目决策的流程与陷阱 (586)
07-24[日志] 项目决策的流程与陷阱 (335)
05-22[帖子] 团队凝聚力在决策中的重要性 (831)
04-22[帖子] 2015年投资项目管理师《项目决策》模拟. (1266)
[发表评论]
本站热点
·PMP培训班(北京)-针对12月考试
·项目组合管理PfMP高端课程-8月上海
·NPDP国际产品经理认证培训-9月上海
·NPDP国际产品经理认证培训-9月北京
·项目集管理PgMP认证培训-9月北京
·项目集管理PgMP认证培训-9月上海
·NPDP活动:产品管理体系学习与成长
·微课:职场达人的学习利器 思维导图
·PgMP访谈:东软集团张建才
栏目说明
    《文库》栏目为项目管理者联盟网站核心栏目,收录了十大行业项目管理文章5000余篇,囊括了项目管理五个阶段、九个知识领域的相关文章,是广大项目管理爱好者学习的知识库,欢迎大家发表原创文章、转贴文章,或直接发给编辑。须联盟会员且登陆后才能发表文章。
敏捷项目管理ACP培训
项目管理活动
2018(第三届)中国软件估算大会邀请您免费参加
主办单位:项目管理者联盟
时    间:2018-9-13
地    点:北京·
电    话:010-82273401-11
邮    件:liughengli@mypm.net
活动QQ群:531390275
免费积累PDU,仅500人

2018年项目管理活动计划
2017年活动精彩回顾
原创排行榜
 高扬 106 项目管理评论杂志 102
 项目管理 84 人月神话 60
 高国伟 53 郭致星 52
 蒋昕炜 46 乔东 44
 肖杨 38 潘德有 36
 张为 36 周劲松 34
搜索文章
关键词:
行  业:
团 队   成 本   风 险   进 度
沟 通   采 购   质 量   合 同
更多>> 专题集锦
更多:
经理访谈
更多:
个人专栏
更多:
项目管理者联盟特刊
联盟特刊是对网站会员发行的内部刊物,刊物内容包括:案例及分析等,得到了会员好评。
电子期刊:
特刊下载:
2017合刊  2016合刊  2015合刊 
2014合刊  2010合刊  2009合刊 
2008合刊  2004合刊  2005合刊 
2006合刊  2007合刊       
施工企业管理
《施工企业管理》创刊于1986年1月,中国施工企业管理协会主办,是反映施工企业管理杂志。
浏览往期:
建造师杂志
《建造师》杂志由清华国际工程项目管理研究院主办,是中国面向建设企业管理人的高端杂志。
浏览往期:
更多>> 推荐文章
07-02·项目经理认证PMP的意义
07-02·一个工作狂人的养成
07-02·在中国环境下如何做好项目.
06-26·PMO带给企业的核心价值
06-26·《项目集管理标准》的演变.
06-26·项目管理时间简史
06-26·泛项目管理时代,项目经理.
06-12·工程项目经理的三项核心工.
06-12·3个关键,管好项目中的利益
06-12·项目成功沟通就源于这5个公
06-12·互联网时代的项目管理发展.
05-28·项目管理者必须要精通的六.
05-28·向年薪50万+的项目经理学习
05-28·技术人员想成功转型为项目.
05-21·项目群管理的真正目的与三.
05-21·一位项目经理的深刻反思
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者