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很多装备制造企业为了为锻炼和培养高水平项目管理团队，减少项目间信息传递和沟通管理问题，增强多项目的计划统筹和资源优化，提升公司项目管理的效率和效益而进行项目群组管理，但如何高效、合理地操作群组管理对于很多项目管理人员却是一大难题。以下我从几个方面谈谈如何具体操作群组项目管理，以供大家参考。项目管理者联盟
1、群组项目的实施原则项目管理者联盟
(1)普通项目进行群组，而重点项目尽量不群组。重点项目往往涉及技术难度大、质量要求高、管理复杂，如果进行群组管理容易增大项目组管理难度，导致项目失败。PgMp.mypm.net
(2)设定群组中单项目数量，适当控制管理幅度。项目管理者联盟
(3)单项目收尾可并入新项目进行群组，但群组收尾则尽量不再并入单项目，避免群组项目长时间无法结束。项目管理者联盟
(4)设定群组项目周期上限，且尽量不跨年度，以便于群组项目团队的解散和项目总结、考核等。项目管理者联盟
(5)群组过程中，尽量不更换项目团队，但可以视其中新单项目的完结或并入而减少或增加成员。项目管理者联盟
2、群组项目分类项目管理者联盟
根据装备制造业的行业特点，主要类型有：产品群组、客户群组、战略群组等3类。工程行业常见的“区域群组”在装备制造业并不明显。项目管理者联盟
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需要说明的：一般情况下，以产品群组为主、客户群组为辅。但具体采用哪种群组方式，单项目的启动时间也是重要的考虑因素。如果2个以上同客户的项目在一个时间段内启动了，就没有必要再等待产品群组。training.mypm.net
3、群组项目的管理思想
(1)“多头一尾”项目管理者联盟
每增加一个单项目就增加一个立项启动过程，相关的《项目任务书》、《项目目标责任书》等响应增加，而后加强群组内项目计划统筹和资源优化，但最后一个单项目结束后群组统一结项收尾。项目管理者联盟
(2)“分合有度”项目经理圈子
多个单项目同时进行群组时，可统一进行项目策划(尤其是范围、进度、资源、成本等)，后续进入群组的单项目，进度、资源、成本等计划也可并入原群组，但风险、沟通、质量等方面需单独进行策划。项目管理者联盟
项目过程中，群组项目进行统一监控和点检，集中召开项目例会、处理项目问题，编制提交《项目进展报告》(也可视某单项目干系人要求单独编制)。blog.mypm.net
群组内某单项目完成后，只与本项目相关的岗位如技术主管、生产主管可按规定归档本岗位项目资料后，脱离该群组项目。club.mypm.net
(3) “集中进行，分项处理”项目管理论坛
虽然多个单项目进行了群组管理，但必须清醒的认识“对内是群组，对外是单项目”，客户、供应商、质量监督机构等仍然只认同单项目。所以在项目过程中的文档，尤其是技术质量类文档必须单独归档以便于追溯可查。training.mypm.net
在内部的项目总结、绩效考核等方面可以集中进行，但也必须考虑各单项目的不同完成情况、各项目成员在各单项目的不同表现，避免杂糅在一起导致总结和考核失去真实价值。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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