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刚入行时，向技术提需求也会买零食请吃饭撒娇卖萌。后来渐渐发现，最佳的“讨好方式”是成为一个靠谱的产品经理。项目管理者联盟
▽第二阶段：产品架构&技术实现项目管理者联盟
之前有个同事，是清华计院毕业的产品er，他曾笑言，某次提需求时，开发说实现不了，他当场指导开发怎么去写代码 = =!talent.mypm.net
听得我好生羡慕，吭哧吭哧跑去学html学python，走了不少歪路。项目管理者联盟
产品需要写代码很牛逼么?不需要。产品需要懂技术实现吗?需要。项目管理者联盟
这是两回事，一个优秀的产品经理不需要会写代码，但要清楚技术的实现方案，以及，能够从业务角度，专业的回答很多个为什么为什么。项目管理者联盟
建议：项目管理者联盟
1)每次需求评审完，技术们都会私下再碰定下接口。产品er为何不索性再拉个技术方案评审会，听下前端客户端服务端是怎么商量确定接口，一来了解各自分工，二来了解数据流转。别觉得开发定接口和产品没关系，这直接关系到产品实现的交互细节。
2)大公司的产品er估计拿不到线上数据库权限，但可以私下找开发要开发环境或测试环境的数据库权限。要了数据库权限，不是用来装逼的= =! 请看下你所负责的项目，共涉及哪些表哪些字段，这些数据的调用、流转、更新是怎么样的。项目管理者联盟
以上，简单来说，①看看API文档;②看看数据库表结构;③看看架构图;④听听开发讲下各系统的依赖关系。项目管理者联盟
▽第三阶段：产品决策&产品模型service.mypm.net
这一块是我至今都没有吃透的，只谈谈自己近期的体验。bbs.mypm.net
3.1 怎么确定具体功能?项目管理者联盟
1)多研究竞品和优秀的app，把appstore各个类目榜单前20名的app，都下载体验一遍。并问问自己，这个app吸引自己的是什么?它核心用户和场景是什么?它的缺陷和不足是什么?怎么优化?产品经理如果能做到多问自己为什么，并且都能给自己一个满意的回答时，就离靠谱不远了。blog.mypm.net
2)多和一线业务人员沟通，最好能亲身体验几天。例如做客服系统的和客服聊，做O2O业务的和运营、销售、B端合作方聊聊。注意，聊天过程，他们经常会习惯说“我要XXX功能”，产品经理要做的是引导他们说出他们背后实际碰到的问题，去想方法解决他们的问题，而不是去执行他们提出的功能。pmp.mypm.net
3.2 怎么做产品决策?项目管理者联盟
通过优先级去决策，如何判断需求的优先级?用成本收益比去衡量。就是这么简单粗暴。一个需求上线后能产生多大价值，完成这个需求需要多大的成本。转自项目管理者联盟
成熟期的前端型产品优先级可能会根据运营的阶段和规划，即使是运营的规划，也是这次运营活动能带来多少数据，而数据就能折算成收益，上线运营活动的人力时间就是成本。项目管理者联盟
3.3 什么是产品模型?pmp.mypm.net
我在上一家公司时，只做线上产品，纯前端体验型产品，我那时候觉得，项目成功的决定性因素就是“产品做得好”。后来我跳槽来了现在这家公司，开始接触O2O业务，我忽然发现，项目成功的决定性因素是“产品运营做得好”。现在，这个O2O业务已经上线跑了一阵，数据不是很好，我才意识到，项目成功的决定因素是“产品模型要搭建得好”。service.mypm.net
什么是产品模型?我很赞同纯银v的一个理论：产品模型=商业模式+产品架构+运营体系。项目管理者联盟
怎么理解?每个项目在上线之前，它会死还是活，它生命周期的上限，盈利能力的上限，产品数据的上限，基本都已经敲定了。产品运营最多只能优化到无限接近于这个上限的理论值，除非市场发生突变或新技术产生，否则绝无可能超过这个上限理论值。而这个上限理论值就是由项目的商业模式决定的。项目管理者联盟
再举个更具体的例子，同事之前创业做过一个项目，是智能硬件，关于儿童体温计。上线3个月销量过万，毛利润算20*1w*4=80w/年。单个硬件20元利润算不错了，销售数据对于新产品来说也不错了，但一年80w足够么?完全无法cover产品研发以及后期迭代和维护的成本。毛利润80w/年，按净利润算，一年就要负几百万了。项目管理者联盟
而他们团队的目标是一年净利润5000w，即使这个智能硬件的工业设计多棒，对应的APP使用体验多好，运营多用心，这个5000w的目标能达成吗?按照目前这个细分市场对于儿童体温计的需求强度和频次，是绝对不可能达成5000w/年的净利润。不算研发销售等人力成本、办公成本以及渠道分成等，哪怕是5000w的毛利润，也至少要20w的月销量啊。而儿童体温计这个市场，目标用户群不超过3亿，其中城市用户大约1亿，再除去传统水银体温计、品牌体温计、各类测温仪等竞品，还有社区医院、小门诊也会拿走一部分用户。剩下的用户能支撑20w的月销量吗?再者，儿童体温计属于一锤子买卖，复购周期极长且复购率低。talent.mypm.net
小米手环也是个很好的例子。毛利薄，79元的售价几乎接近工业成本。需求强度低，核心功能是计步和睡眠，还有心率、来电提醒、闹钟等辅助功能，不算强需求。需求频次低：长期带手环超过一个月的人很少，所以小米运动APP留存低，用户粘度差。市场小，竞品和可替代产品多。所以这个产品项目永远也无法成为独角兽，甚至无法依赖自身而完成商业闭环，只能依附小米手机以及其他智能家居，成为整个棋盘里某一颗棋子，有点像是“兵”，“帅”需要时“兵”要冲锋，必要时就牺牲。项目管理者联盟
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