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集团调整项目的实施感悟与总结

作者:张鲁峰   提交人:zlf1976[张鲁峰]   属性:提交人原创   发布时间:2016-11-28   点击:316   【收藏本文


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  项目管理者联盟是国内最大的项目管理人员会员机构与互动平台。项目管理者联盟“项目文库”栏目囊括了项目管理五个阶段、十个知识领域的相关文章,是广大项目管理爱好者学习的知识宝库,欢迎大家投稿。项目管理者联盟

  如各位项目管理专家及项目管理精英有原创经典文章与大家分享,可直接发邮件至项目管理者联盟编辑部,或电话与我们联系!联系方式:刘女士 liuzhe@mypm.net,13520734125service.mypm.net

  近期笔者所在公司因战略规划所需,需要对集团的组织架构及业务流程进行一次大的调整,目的是为了通过调整,使我们的组织架构与业务流程能够匹配公司业务发展的需要;项目管理培训

  公司信息化现状talent.mypm.net

  公司现有的信息系统包含HR、ERP、CRM和OA等系统,早先为了避免信息孤岛的产生,及提高系统间协作与信息共享的需要,公司将上述系统实现了整合,整合后的系统实现了两个目标项目管理者联盟

  第一、是组织架构与人员信息实现了系统间的同步;即组织架构与人员信息以HR系统为唯一,在各系统间实现共享,达到了各系统间的统一,上述基础信息一旦发生变化,以HR系统为准,各系统间实现联动的目标;第二、实现了单点登录;即以OA协同办公系统为平台,各系统通过OA平台可实现用户在各系统与流程办理界面的一站式登录;通过上述举措,大大方便了公司用户的使用与工作效率;PgMp.mypm.net

  在得到公司战略调整的文件指示后,需要我们统一组织各相关干系人实施该任务,任务具备涉及范围广、技术难度大、不确定性高的特点;涉及范围广,是因为需要面对各系统负责人,业务管理人员,及外部供应商等众多人员;技术难度大,因为调整涉及到公司所有业务系统,即要保证系统成功顺利的完成调整,还要对正在运营中的业务工作不能产生任何影响;不确定性高,因为系统整合后,这是第一次实施大规模的联动调整,没有现成的经验供借鉴与参考,因此要求必须做到考虑全面,计划周密,整个过程不容有任何闪失;PgMp.mypm.net

  项目组织与协调blog.mypm.net

  针对此,一方面,我们先对公司人力资源部、财务部、销售公司等一众业务部门进行了调研,收集大家在系统整合后的应用情况及存在问题,对内做到心中有数;另一方面,针对调整涉及的技术问题对与各系统供应商进行了咨询与探讨,并组织、协调各系统供应商间也进行了交流,对外做到沟通全面。通过一段时间的精心准备,对调整方案涉及内容、影响及用户问题有了大致了解,从而对调整方案有了较为清晰的轮廓;项目管理者联盟

  在做好上述精心准备的基础上,我们成立了项目组,项目组包含人事、财务、营销等业务负责人、系统管理人员,及外部供应商,通过多轮会议探讨后,我们制订了计划方案,大致是:由集团高层领导亲任项目组长,保证项目能强有力的推进;笔者任项目经理,负责对项目的实施统一管理,组织协调;项目管理者联盟

  项目实施小组里面,由人力资源部负责调整前端HR组织架构与人员;财务部和营销中心分别负责ERP与CRM系统基础数据联动配合,及业务流程的调整,公司综合部负责OA平台的联动调试,行政办公流程调整,及联合业务部门对公司用户的培训工作;由公司信息部负责对项目的做好技术支持,及外部供应商的统一沟通与协调;项目管理者联盟

  实施总结www.mypm.net

  通过上述的精心安排,我们项目组按计划分工各司其职,有条不紊的进行了分工协作与项目实施,在项目领导的重视与监督中,在笔者有效的组织与协调下,最终顺利完成了调整任务,通过本次实施,使公司系统达到了以下目标:pmp.mypm.net

  首先是依据集团公司的红头文件,顺利完成了组织架构、人员信息在各系统内的联动调整及流程的梳理,通过流程优化,减少了流程中间环节,实现了流程端到端的打通与联接,同时解决了部分困扰用户,及影响业务运转的业务问题及管理瓶颈,提高了工作效率;项目管理者联盟

  其次是通过培训,使得公司用户对优化后业务流程有了更清晰的认识与了解,工作起来更加得心应手,大大提高了用户满意度;项目管理者联盟文章

  再次借助本次调整,对部分业务系统进行了升级完善,解决了业务系统存在的部分BUG问题,使公司业务系统的功能与性能得到加强与提高,信息化系统整体更加完善;项目管理者联盟

  通过上述工作,整个项目的过程处理及最终效果均得到了公司领导和用户的认可,但在实施过程中也存在不足,主要有以下方面:blog.mypm.net

  第一,在实施过程中,HR系统调整后推送给各业务系统的调整信息,因之前历史错误信息的影响,使得各业务系统没能在第一时间更新成功,笔者发现后及时配合外部供应商,在清理了这些历史错误信息后,更新顺利同步成功;项目管理者联盟

  第二,个别供应商对项目实施过程管理不力,项目过程文档与资料缺乏系统的管理,导致过程中供应商实施人员发生离职,而新接手的工程师因为无法全面掌握前期内容的情况,从而无法准确、有效的配合。针对此,笔者在及时提供过程管理资料的同时,协助其及时掌握项目调整前期内容与过程知识,使其顺利投入后续的实施工作中;项目管理者联盟

  另外,在实施过程中,项目也遇到了业务部门要求解决更多需求的额外“镀金”要求,通过项目组成员的及时反馈,和对业务部门的有效沟通和解释,及时规避了项目范围蔓延等意外情况,保证项目能够按时、保质的完成规定任务;pmp.mypm.net

  心得体会项目管理培训

  综上所述,项目顺利完成了,总结成功的原因,大致就是项目在实施前广泛调研,思考全面,沟通深入,为后续的实施夯实了基础;项目过程中按项目管理周期(启动、规划、执行、监督与收尾)与要素(整体管理、范围管理等十大知识领域)结合实际,灵活的进行管理与实施,保证项目按预定计划有序推进,项目结束后的经验总结,知识归档在提高团队经验与能力的同时,为该项目完工划上圆满的句号;项目管理者联盟


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