|
项目管理者联盟
项目管理者联盟
 club.mypm.net
项目管理者联盟
项目管理者联盟是国内最大的项目管理人员会员机构与互动平台。项目管理者联盟“项目案例”栏目由项目管理专家及企业项目管理精英针对典型案例进行评析，分享项目管理实践与价值。项目管理者联盟
如各位项目管理专家及企业项目管理精英有经典案例与大家分享，可直接发邮件至项目管理者联盟编辑部，或电话与我们联系!联系方式：刘女士 liuzhe@mypm.net，13520734125项目管理者联盟
项目管理者联盟
项目管理者联盟
项目管理者联盟
【案例正文】项目管理者联盟
了解到这样的实际案例，这是一个软件开发的项目，整个项目已经进行了5年之后项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。这个项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。大家对这样的项目已经完全丧失了信心。PgMp.mypm.net
项目范围管理启动阶段blog.mypm.net
这个项目其实就是一开始没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说，就怎么做，也就是说一开始游戏规则没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。项目管理者联盟
会员分析：www.mypm.net
分析1：感觉您需要的是对项目管理框架重新定义项目管理者联盟文章
需要重新定义这个项目的管理框架，也就是这个项目的项目生命周期阶段需要重新定义，并写入项目章程。推荐考虑采用迭代或适应性项目生命周期管理框架，对每一次迭代和增量更新定义明确的范围。建议有时间学习一下敏捷管理，或许会为解决困扰您的问题，提供一个思路。项目管理者联盟
分析2：管理失败的案例应该自省项目管理培训
因为项目本来就是可遇不可求，不是说什么时候都会有，我个人认为项目管理其实就是人的管理，对每个人的工作管理到位，掌控好他们各自的进度，就能掌握好项目的管理。项目管理者联盟
分析3：范围管理是项目目标实现的基础转自项目管理者联盟
首先有几个问题需要明确：PgMp.mypm.net
1)项目拖了5年，肯定是超过合同期了的。这个变更有没有对其原因进行相关的记录和审批程序?责任谁负有没有明确?项目管理者联盟
2)如果客户一直不明白自己的需求具体是什么(一直有新的需求可以认为他们的需求不明确)，是否可以协商项目分期，规定一个时间期限专门用来收集记录需求、分析需求，并对需求进行评审，在此期间，邀请一些业内有名的专家对需求进行评审。在需求收集阶段，客户可以任意提需求，过了这个阶段，再提的需求需要走需求变更程序，分析变更后的需求对项目影响大的需要另外签订合同。项目管理者联盟
这样做的好处包括：控制范围，规范项目过程管理，避免项目进入无限制的死循环中。当然，执行这样一个过程需要项目经理和相关负责人强势一些，不要被客户牵着鼻子。与客户说明这样做的好处也是促进相互理解的一个佳策。项目管理者联盟
分析4：这是一个范围管理的典型失败案例项目管理者联盟
所写内容仅代表个人观点。这种情况常见于甲方有钱强势，乙方需要甲方这样的客户，原因可能有很多，其中一方面可能是由于行业特殊性考虑，甲方这样的大客户难寻，乙方一旦中标会各种方法满足甲方要求。项目开发上线在合同期内，上线后的优化、修补工作也一直在做，不做就不给验收，就拿不到钱。对于两个公司来说，甲方出了钱可以一直有个贴身助理，与时俱进实现各种需求、修复各种BUG、需求变更多频繁、只要给钱，乙方就愿意干。对于乙方公司来说，不管项目持续几年，甲方会持续给钱。把甲方服务好了就会有稳定收入，就不会缺参与项目的人员。即使某些人愿意参与项目一阵子，但是总是会有其他人员陆续加入项目。乙方公司认为相较公司是否有持续收入来源来说，其他原因，比如项目人员是否稳定、项目需求变更是否频繁都不是事。这种情况是有很多历史因素造成的，想要改变的话只能从源头上突破。如果客观情况不能有所改变，可以在合适时间下，如签订下一期合同时，乙方提议将当前一直在做的项目结项，后期每年签订维护合同。如果甲方不满足于当前这一期系统，希望做大规模的调整优化，则乙方建议签订第二期实施合同，项目也自然成为另外一个项目，需求调研等工作都重新开始做，并且从头开始严格把控需求变更，严格按照上线时间要求进行上线。上线后针对系统的工作，建立系统维护项目。项目管理者联盟
本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！
|
