案例分析：项目中该如何协调平级人员

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　　【案例正文】training.mypm.net

　　我们启动一了一个一年左右的项目，项目规模大概在600w左右，项目是由我们是业务部的老大任职项目经理，下面配置4个小组：分别是需求分析组、开发一组、开发二组、开发三组;这四个小组负责项目组合中的5个子系统;我主要负责其中三个子系统和技术框架，本来想利用这个项目好好的磨练一下自己，但发现往往事宜愿为。

　　本来以为部门经理任职项目经理，在办事的时候会事半功倍，结果并不是那样。第一点：部门经理事情太多，不能够全职投入到该项目中，因此出现了组长之间各自负责各自的情况;第二点：我们这里一个通过pmp的高级项目经理，刚刚来的时候觉得这个懂的挺多的，本想和他好好学习一下项目管理的知识，提高一下自己的管理水平，随着项目的进行和日常中的交流发现这个人真挺一般的，项目进行了半年多这个人基本和所有人都发生过冲突(甚至有2个人因为他离职1个调回公司)。但是这个当着我们老大的面确是很是表现和卖乖，让我看的都恶心。项目管理者联盟

　　请大家大家说说遇到这样的人该如何相处?在项目中该如何协调平级人员?转自项目管理者联盟

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　　分析1：在其位谋其政项目管理者联盟

　　国内很多项目的项目经理其实都是手里有好几个项目同时在做。如果公司对这方面有顶层设计，会对项目经理的选择与任命严格按照规定走，即通过正式会议进行项目经理任命授权，启动项目完成立项，制定项目计划，实施并监控项目，收尾项目。项目中的冲突很多事源自资源冲突，资源大致可分为人、机、料，项目经理负责资源的协调配置，其水平也往往体现在资源配置的水平上。你现在并不是项目经理，没有得到这个级别的赋权，自然是无法协调冲突。但是作为项目组成员，可以向项目经理提出合理建议，比如缺乏沟通，可以建议项目经理进行干系人分析，建立沟通管理计划和沟通渠道。但切记一定不要越权，不在其位不谋其政。项目管理培训

　　分析2：做好自己项目管理者联盟

　　其实很多时候都会遇到这种情况，但是也要看到其他人的长处，既然能但当这个职务说明是有他的能力或机遇。部门间的相处需要一个人去沟通，大家都不做最后都要被老板骂，所以有一个人要多付出一些，最后总会有所回报。项目经理圈子

　　分析3：千军易得,一将难求项目管理者联盟

　　公司认可他，证明他还是有一定能耐的。能力不是万能的，但是在这种项目中也是缺一不可的。只要不影响项目的正常运转，不涉及到公司的利益，即使这个人的素质和人品都不咋的，也是没办法的事情。只能在项目完成后处理对他的不满了。不是每个人都是在一个新的环境就能够敞开心扉的与之交流。所以在工作中只能把重心转移给他，让能者多劳，这样行不行大家眼睛是雪亮的。

　　分析4：多沟通才能充实自己talent.mypm.net

　　有一句话说的很好：三人行，必有我师焉。不管任何人都有其自身的优点，因此我们与他人共事时要善于多交流，在交流的过程中多学习别人的长处少看别人的缺点，遇到问题要虚心接受别人的意见，这样才能不断充实自己并博取别人的好感，关系协调起来也就事半功倍。转自项目管理者联盟

　　分析5：理顺主线，分级管理，主动协调，及时反馈项目管理培训

　　在项目管理中，项目经理先要要明确任务目标，做好分层级分解，划清职责，理清工作流程。在项目实施中，建立沟通平台和沟通机制，沟通要公开并留有记录痕迹，出现问题及时反馈。对名不副实的人，要划清界限，留下沟通记录，针对自己的本职任务，独立与上级沟通反馈。对其他部门负责人，主动沟通。blog.mypm.net

　　分析6：满足需求，分工明确club.mypm.net