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失败的案例——通过BI三角形透析如何在企业中研发创新产品bbs.mypm.net
2009年1月至2012年2月，是我在G公司研发创新产品的时间。虽然没有通过创建一个公司的经历来阐述BI三角形，但在当前国情下，在企业加大创新产品研发的大环境中，研发创新产品也给了我在创业方面的经历。www.mypm.net
在2009年之前，我是一名在本行业从事研发工作约5年的工程师。对开发团队的精确认识和经验，使我有机会成为安全团队中的一员。领导T经理，在IT行业有超过20年的经验，非常富有激情和创意。同时，也是公司CEO的同学，在公司有很大的威望和号召力。2009年初，我们的BI三角形是这样的：项目管理者联盟
领导：T经理training.mypm.net
使命：满足行业最佳安全实践。www.mypm.net
团队：X研发主管(我)、F技术顾问(博士)项目管理者联盟
现金流：充足(主要来源于政府项目资助，约500万)bbs.mypm.net
对于BI三角形的其他部分：沟通、系统、法律和产品，均没有建立。先看看09年初的问题。pmp.mypm.net
1) 领导方面，显然T经理主要是对内沟通上面。这与公司的系统有关，对外主要是由营销口负责。当时营销口仅将于安全相关的需求提交给我们。由我们提交回复给营销口，再由营销口负责人审核后，通过营销人员进行沟通。由于尚无产品，此时并不重要。项目管理者联盟
2) 使命，我们确定了我们的使命是满足行业最佳安全实践。虽然当时我们还没有任何产品推向市场，但分析了竞争对手在安全方面的推广材料后，我们也计划研发类似产品。这个使命，也支撑了我们未来产品的发展。
3) 团队，此时的主要团队成员是我，最迫切的任务是分析对手，为即将研发的产品进行定义。在团队尚未建立时，F给T提出找到我。这是F作为顾问的作用。当然，这个团队比较薄弱。专家力量不够。不过利用公司的资源，我们有法律方面的专家，可以为产品和合同提供法律保护;有财务方面的专家、市场方面的专家等，但目前还不能为我们所用。项目管理者联盟
09年第三季度，我们向市场推广了第一款产品，是OEM著名安全厂商S公司的端点安全产品。同时，由于主要的系统架构师和高级软件工程师离职，开发团队面临着极大的风险。能否推出更加符合我们期望的产品，成为最大的风险。我手头尚有1名开发人员W，但W之前没有从事核心代码开发，而且不熟悉开发环境。中间经历了无数曲折，不过，最终我们在11月将产品的试用版推出来了。T经理将产品推出试用，并利用他的影响力。促使研发领导安排营销系统接口人(国内和海外各一人)、安排生产接口人，以及对外支持接口人(招聘)。这样，到了第四季度末，我们的BI三角形更加稳固了。在团队上，增加了营销负责人L，关于产品的各种宣传、市场培训、交流、投标等，均由L负责;在知识产权方面，我们也开始和公司的专利部门和企业管理部门合作。探讨可保护的范围。不过在现金流方面，我们没有去重视。当时公司的市场非常好，连续3年排名国内第一。因此，只要公司现金流正常，对于本项目而言，无需考虑现金流问题。现在回过头来看这件事情，其实，企业里面的创新项目，主要目的是为企业带来未来的增长空间，而不是锦上添花。在构建创新产品使命的时候，最根本的问题是，这个使命是否也符合公司的使命?是大于，还是等于，还是小于。我们的使命，立足于行业，显然是超出了公司产品定位。后来，我们又推出了几种产品。罗伯特提出，现金流是第一位的。如果公司运作不顺利。那么创新产品，毫无疑问就会被列为边缘产品，减少投入的最直接做法就是削减团队人员。talent.mypm.net
这一年末，我们收到了第一份订单。项目管理者联盟
2010年3月左右，T经理因个人原因离开广州，团队顿时没有了领导。我们研发系统的主管领导L。没有直接领导我们，但此时是我们唯一需要Follow的领导。当然，他也非常支持我们的工作，并安排了H经理领导接手T经理的工作。H经理来自于市场部，沟通是他的专长，领导力也很好。不过，此时他已经身兼3个研发团队的领导，很难将精力集中到一个团队上。此时，H授权我对系统进行进一步构建，并继续完善产品。围绕着这个目标，在研发团队的基础上，我的步骤是：club.mypm.net
1) 首先引入了3名专职开发人员，以便对现有产品的研发进行支撑。项目管理者联盟
2) 将面向公司ATM的预装系统产品，分离出一个定制化系统项目，研发系统类产品(第二个产品);投入1人。项目管理者联盟
3) 将本产品的生产、支持、系统协调工作，由一人负责。软件生产，1人就行了。项目管理者联盟
4) 将产品的打包和测试，知识产权保护，由一人负责。完成后，转为产品开发人员。项目管理者联盟
通过梳理，我们的系统就建立起来了，与公司相关的部分，我们都能够找到项目管理者联盟
具体的人员负责，并逐步通过培训和工程，解决了信任问题。在2010年，本产品增加了数十个客户，其中包括中国最大的银行之一：中国银行。项目管理者联盟
现在看来，2010年，我们团队进入了正常的轨道。在产品方面，我们推出了3个主打产品。在法律和知识产权方面，我们申请了2项软件著作权，1项商标权，5项专利授权，1项认证等。并获得了某博览会金奖… …training.mypm.net
事情的一切仿佛向着好的方向变化，此时却开始走下坡路，问题的根源来源于领导。因为，领导负责团队的搭建，导致团队的改变。2010年，虽然T经理离开，但他的阶段性任务已经完成。2010年的发展是基于2009年使命的成功定义，团队的成功搭建。2010年只需要完善系统、法律、和产品，在沟通环节解决好的前提下，这一年是极其成功的。说实话，自己为这个团队的成功付出了心血，但仍然不是领导，只是属于产品研发的领导，虽然事实上的工作已经超过了应该的职责。如果此时，能够将X提升为领导，则境况将完全不同。如何成为国企中的领导，是一门学问。这方面，X在2011年给我提及过，但当时并没在意。项目管理者联盟
2011年团队变化了，首先变更了沟通负责人，由新人Q担任;引入了信息安全服务人才J博士开拓安全服务业务;最后引进了在安全服务领域有一定经验的技术支持人员N工。由于新人Q不仅仅是负责沟通，还对产品提出建议，其更多的精力是放在如何改进产品上。J博士年轻，博士学历，一开始就处于专家的位置，同我是平级的关系，相当于团队中增加了一个人员。N工是无关痛痒的技术人员，不至于影响团队。糟糕的是Q的领导是D经理，而不是H经理。H经理按照L领导(研发领导)的指示，开始将精力放在安全团队上。2010年建立的BI三角形，开始不稳固起来。领导对于原来的使命，并不是非常在意(不怎么认同)，这就导致了敏感成员信心的动摇，使命成为名存实亡的招牌了。然后是团队，团队并不需要一个专家来做一项新的业务，而强加入了一个。在沟通方面，人员的替换，降低了沟通的效率，使我们在这方面的特点大打折扣。系统开始分化，虽然从事的仍然是那些人，但切自然的分成了不同的派别，系统勉强运作。法律方面，再没有新产品产出，没有新的专利生成。大家将工作都投入到产品开发上面，而不是关注整个BI三角形的合理运作。产品是最不重要的，将主要精力放到最不要的事情上面，失败是可以预期的。11年8月，T经理支持我们开始研发3.0版本，虽然最终产品研发取得成功，但仍然对于构建整个BI三角形无益，难以扭转局面。项目管理者联盟
2012年2月，我离开了安全部门，接着部门内杠，矛盾演化为成员之间的冲突，紧接着是3名开发人员离开团队，Q也将任务转向硬件产品。J博士负责他不擅长的开发工作和项目申报。负责生产系统和支持的P，也调入了其他项目团队;紧接着，N工也可能调走。安全团队并入公司安全产品部。已经完全不是最初为了的团队使命而工作的安全团队了。项目管理者联盟
以上是我在企业中从事创新项目的过程，公司和相关人员的名称省去。你可以直接套上自己的公司或者自己的团队成员。其实，无论从事什么工作，只要对照BI三角形，常常反思和不断练习，在哪儿都能够获得成功!项目管理培训
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