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失败的案例——透析如何在企业中研发创新产品

作者:佚名   提交人:项目管理者联盟[项目管理者联盟]   属性:提交人转载   发布时间:2016-11-2   点击:930   【收藏本文

  失败的案例——通过BI三角形透析如何在企业中研发创新产品项目经理圈子

  2009年1月至2012年2月,是我在G公司研发创新产品的时间。虽然没有通过创建一个公司的经历来阐述BI三角形,但在当前国情下,在企业加大创新产品研发的大环境中,研发创新产品也给了我在创业方面的经历。blog.mypm.net

  在2009年之前,我是一名在本行业从事研发工作约5年的工程师。对开发团队的精确认识和经验,使我有机会成为安全团队中的一员。领导T经理,在IT行业有超过20年的经验,非常富有激情和创意。同时,也是公司CEO的同学,在公司有很大的威望和号召力。2009年初,我们的BI三角形是这样的:项目管理者联盟

  领导:T经理转自项目管理者联盟

  使命:满足行业最佳安全实践。blog.mypm.net

  团队:X研发主管(我)、F技术顾问(博士)项目管理者联盟

  现金流:充足(主要来源于政府项目资助,约500万)项目经理圈子

  对于BI三角形的其他部分:沟通、系统、法律和产品,均没有建立。先看看09年初的问题。项目管理者联盟

  1) 领导方面,显然T经理主要是对内沟通上面。这与公司的系统有关,对外主要是由营销口负责。当时营销口仅将于安全相关的需求提交给我们。由我们提交回复给营销口,再由营销口负责人审核后,通过营销人员进行沟通。由于尚无产品,此时并不重要。www.mypm.net

  2) 使命,我们确定了我们的使命是满足行业最佳安全实践。虽然当时我们还没有任何产品推向市场,但分析了竞争对手在安全方面的推广材料后,我们也计划研发类似产品。这个使命,也支撑了我们未来产品的发展。www.mypm.net

  3) 团队,此时的主要团队成员是我,最迫切的任务是分析对手,为即将研发的产品进行定义。在团队尚未建立时,F给T提出找到我。这是F作为顾问的作用。当然,这个团队比较薄弱。专家力量不够。不过利用公司的资源,我们有法律方面的专家,可以为产品和合同提供法律保护;有财务方面的专家、市场方面的专家等,但目前还不能为我们所用。项目管理者联盟

  09年第三季度,我们向市场推广了第一款产品,是OEM著名安全厂商S公司的端点安全产品。同时,由于主要的系统架构师和高级软件工程师离职,开发团队面临着极大的风险。能否推出更加符合我们期望的产品,成为最大的风险。我手头尚有1名开发人员W,但W之前没有从事核心代码开发,而且不熟悉开发环境。中间经历了无数曲折,不过,最终我们在11月将产品的试用版推出来了。T经理将产品推出试用,并利用他的影响力。促使研发领导安排营销系统接口人(国内和海外各一人)、安排生产接口人,以及对外支持接口人(招聘)。这样,到了第四季度末,我们的BI三角形更加稳固了。在团队上,增加了营销负责人L,关于产品的各种宣传、市场培训、交流、投标等,均由L负责;在知识产权方面,我们也开始和公司的专利部门和企业管理部门合作。探讨可保护的范围。不过在现金流方面,我们没有去重视。当时公司的市场非常好,连续3年排名国内第一。因此,只要公司现金流正常,对于本项目而言,无需考虑现金流问题。现在回过头来看这件事情,其实,企业里面的创新项目,主要目的是为企业带来未来的增长空间,而不是锦上添花。在构建创新产品使命的时候,最根本的问题是,这个使命是否也符合公司的使命?是大于,还是等于,还是小于。我们的使命,立足于行业,显然是超出了公司产品定位。后来,我们又推出了几种产品。罗伯特提出,现金流是第一位的。如果公司运作不顺利。那么创新产品,毫无疑问就会被列为边缘产品,减少投入的最直接做法就是削减团队人员。项目管理者联盟

  这一年末,我们收到了第一份订单。www.mypm.net

  2010年3月左右,T经理因个人原因离开广州,团队顿时没有了领导。我们研发系统的主管领导L。没有直接领导我们,但此时是我们唯一需要Follow的领导。当然,他也非常支持我们的工作,并安排了H经理领导接手T经理的工作。H经理来自于市场部,沟通是他的专长,领导力也很好。不过,此时他已经身兼3个研发团队的领导,很难将精力集中到一个团队上。此时,H授权我对系统进行进一步构建,并继续完善产品。围绕着这个目标,在研发团队的基础上,我的步骤是:talent.mypm.net

  1) 首先引入了3名专职开发人员,以便对现有产品的研发进行支撑。项目管理者联盟

  2) 将面向公司ATM的预装系统产品,分离出一个定制化系统项目,研发系统类产品(第二个产品);投入1人。

  3) 将本产品的生产、支持、系统协调工作,由一人负责。软件生产,1人就行了。项目管理者联盟

  4) 将产品的打包和测试,知识产权保护,由一人负责。完成后,转为产品开发人员。

  通过梳理,我们的系统就建立起来了,与公司相关的部分,我们都能够找到项目管理者联盟

  具体的人员负责,并逐步通过培训和工程,解决了信任问题。在2010年,本产品增加了数十个客户,其中包括中国最大的银行之一:中国银行。项目管理者联盟

  现在看来,2010年,我们团队进入了正常的轨道。在产品方面,我们推出了3个主打产品。在法律和知识产权方面,我们申请了2项软件著作权,1项商标权,5项专利授权,1项认证等。并获得了某博览会金奖… …项目管理者联盟文章

  事情的一切仿佛向着好的方向变化,此时却开始走下坡路,问题的根源来源于领导。因为,领导负责团队的搭建,导致团队的改变。2010年,虽然T经理离开,但他的阶段性任务已经完成。2010年的发展是基于2009年使命的成功定义,团队的成功搭建。2010年只需要完善系统、法律、和产品,在沟通环节解决好的前提下,这一年是极其成功的。说实话,自己为这个团队的成功付出了心血,但仍然不是领导,只是属于产品研发的领导,虽然事实上的工作已经超过了应该的职责。如果此时,能够将X提升为领导,则境况将完全不同。如何成为国企中的领导,是一门学问。这方面,X在2011年给我提及过,但当时并没在意。项目经理博客

  2011年团队变化了,首先变更了沟通负责人,由新人Q担任;引入了信息安全服务人才J博士开拓安全服务业务;最后引进了在安全服务领域有一定经验的技术支持人员N工。由于新人Q不仅仅是负责沟通,还对产品提出建议,其更多的精力是放在如何改进产品上。J博士年轻,博士学历,一开始就处于专家的位置,同我是平级的关系,相当于团队中增加了一个人员。N工是无关痛痒的技术人员,不至于影响团队。糟糕的是Q的领导是D经理,而不是H经理。H经理按照L领导(研发领导)的指示,开始将精力放在安全团队上。2010年建立的BI三角形,开始不稳固起来。领导对于原来的使命,并不是非常在意(不怎么认同),这就导致了敏感成员信心的动摇,使命成为名存实亡的招牌了。然后是团队,团队并不需要一个专家来做一项新的业务,而强加入了一个。在沟通方面,人员的替换,降低了沟通的效率,使我们在这方面的特点大打折扣。系统开始分化,虽然从事的仍然是那些人,但切自然的分成了不同的派别,系统勉强运作。法律方面,再没有新产品产出,没有新的专利生成。大家将工作都投入到产品开发上面,而不是关注整个BI三角形的合理运作。产品是最不重要的,将主要精力放到最不要的事情上面,失败是可以预期的。11年8月,T经理支持我们开始研发3.0版本,虽然最终产品研发取得成功,但仍然对于构建整个BI三角形无益,难以扭转局面。项目管理者联盟

  2012年2月,我离开了安全部门,接着部门内杠,矛盾演化为成员之间的冲突,紧接着是3名开发人员离开团队,Q也将任务转向硬件产品。J博士负责他不擅长的开发工作和项目申报。负责生产系统和支持的P,也调入了其他项目团队;紧接着,N工也可能调走。安全团队并入公司安全产品部。已经完全不是最初为了的团队使命而工作的安全团队了。项目管理者联盟

  以上是我在企业中从事创新项目的过程,公司和相关人员的名称省去。你可以直接套上自己的公司或者自己的团队成员。其实,无论从事什么工作,只要对照BI三角形,常常反思和不断练习,在哪儿都能够获得成功!training.mypm.net


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