|
【摘要】矩阵式组织结构就是在同一组织结构中把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式。传统的直线职能组织具有部门之间缺乏横向沟通，最高领导者协调困难，有决策失误的风险，矛盾较多等弊端。因此建筑工程企业发展到一定规模后会成立一些区域机构，与项目部共同完成项目管理工作。项目管理者联盟
项目法人、建设监理单位、承包商等的相互协作是实现项目投资目标的根本保证，而项目建设各相关单位针对其合同范围内的工作任务采取何种组织形式至关重要。就项目当事这一方而言，一般采用的项目组织形式有职能式、项目式和矩阵式等。项目式组织结构与职能式组织结构最明显的差异就在于: 前者有自己独立、完整的组织及项目队员, 项目经理对项目队员有完全的控制权; 而后者的组织结构趋于松散, 人员具有一定的随机性,由于项目队员的双重身份, 项目经理往往难以控制。职能式组织结构和项目式组织结构都有各自的不足之处。要解决这些问题, 就要在职能部门积累专业技术的长期目标和项目的短期目标之间找到适宜的平衡点。矩阵式组织结构正是为了最大限度地发挥项目式组织和职能式组织的优势, 尽量避免其弱点而产生的一种组织方式。事实上, 职能式组织和项目式组织是两种极端的情况, 矩阵式组织则是两者的结合, 它在职能式组织的垂直层次结构上, 叠加了项目式组织的水平结构。项目管理者联盟
一、矩阵式组织结构的内涵项目管理者联盟
矩阵式组织结构就是在同一组织结构中把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式。在矩阵式组织结构中, 一维(如纵向)可以按管理职能设立工作部门, 实行专业化分工,对管理业务负责; 另一维(如横向) 则可按规划目标(产品、工程项目) 进行划分, 建立对规划目标总体负责的工作部门。在这样的组织系统中, 存在垂直的权力线与水平的权力线。在矩阵的某一节点上, 执行人员既要接受纵向职能部门发出的指令,又要听从横向管理部门作出的工作安排, 接受双重两个方面的领导。矩阵式组织结构的主要特点是按两大类型设置工作部门, 它比较适合项目管理的组织。这种结构形式加强了各职能部门的横向联系, 便于沟通信息。组织内部有两个层次的协调, 为完成一项特定工作, 先由项目经理或专业副经理与专业组负责人进行接触协调; 当协调无法解决时, 矛盾或问题才提交高层领导。也正因为存在纵横两大类型的工作部门, 矩阵式组织结构的命令源是非线性的, 但也非多个, 而是出现两条指挥线, 命令源有两个, 是二维的, 存在交叉点。因此在矩阵式组织结构中,纵向管理部门与横向管理部门各自所负责的工作和管理的内容必须明确。同时, 它对人员的要求较高, 需要组织中各个部门工作人中的理解。值得注意的是, 矩阵式项目的管理难度较大。项目管理者联盟
二、矩阵式组织结构应用与建筑工程项目管理的背景项目管理者联盟
改革开放以来，随着国民经济的持续、快速发展，工程建设规模逐年扩大。建筑企业劳动力密集，建筑市场急剧膨胀，导致目前整个行业出现“僧多粥少”的局面。各个建筑企业为追求规模经济，不断扩大市场区域，其过程中组织结构不断调整，传统的直线职能组织具有部门之间缺乏横向沟通，最高领导者协调困难，有决策失误的风险，矛盾较多等弊端。因此建筑工程企业发展到一定规模后会成立一些区域机构，与项目部共同完成项目管理工作。项目部与区域机构在项目管理运作中逐渐呈现网状结构，其职责也逐渐明确。项目管理者联盟
三、应用实例项目管理者联盟
矩阵式结构最早应用于飞机制造和航天器械的生产项目中。职能部门包括研发、工程、安装、测试等等。每一个项目都需要全新的产品，例如新型飞机、宇宙火箭等。现在，矩阵式结构已经在跨国公司里普遍使用，最有代表性的公司要数“世界电器巨人ABB公司。ABB公司全球拥有25万员工，在每一个国家都采取矩阵式结构，将公司按区域和业务维度划分。这样做是为了既保证公司产品的本土化特点，又保证规模效应和技术的领先性。ABB本土的经理负责自行开发新产品，开发市场与政府攻关，而业务经理负责全球的产品战略决策。根据这样的结构，ABB在全球范围成立合资企业，每个合资企业规模都很小(ABB全球有1200个合资公司)，但大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业务经理汇报。通过这样的管理，ABB仍然作为一个有整体战略的公司，成为世界电气巨人。通过矩阵式结构，ABB有效地将全球化战略和本地化产品相结合，将跨国公司的规模优势和小公司的灵活、低成本优势相结合，但双重管理需要的沟通难度可想而知。ABB大部分管理文件的内容在描述区域经理和业务经理的职责和相互关系上，并通过不断地培训使经理们明白他们的角色。同时，他们还开发新的信息管理系统，加强信息共享。即便这样，沟通问题现在依然是ABB最迫切解决的问题。 总之，矩阵组织就是围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构，力图做到条块结合，保证任务的完成。在新的项目小组里，项目团队进行纵横向的沟通与融合，把自己的工作同整体工作联系在一起，项目部队从各个部门抽调来的人员的信任以及成员自身的荣誉感，增加了他们的责任感，激发了工作热情，促进了项目目标的实现。同时还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服往直线职能结构中各部门相互脱节的现象，是大型企业进行项目管理的有效形式。www.mypm.net 项目管理者联盟
|
