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4.业主将其在产品/服务销售合同、IA和融资协议下的间接损失转嫁给承包商项目管理者联盟
根据国际工程承包的一般商业理念，承包商原则上不向业主承担因违反承包合同而给业主造成的间接损失或损害，包括业主利润损失以及，以发电项目为例，业主在购售电协议(PPA)、项目开发协议(IA)和融资协议等项目文件下对项目其他参与方承担的责任等。但在近来的国际工程实践中，除要求承包商承担其在EPC/交钥匙模式下的常规风险外，越来越多的境外业主要求承包商额外承担因承包商违反承包合同而给业主造成的在PPA、IA和融资协议项下的责任。基于“买方市场”的市场形势和业主的强势地位，承包商无法通过有效提高报价以涵盖该类额外风险。因此，这种要求承包商承担典型间接损失的做法，违背了国际工程承包的一般商业理念和风险与收益成正比的商业原则，也构成了对EPC/交钥匙模式的滥用。项目管理者联盟
例如，在笔者服务的某电力央企子公司承包的巴基斯坦燃煤电站EPC总承包项目上，业主除将EPC/交钥匙模式下的常规风险，如物价上涨风险、地质条件风险等转移给承包商外，还要求承包商承担因其反承包合同而导致的业主在PPA、IA和融资协议项下的责任，这种要求承包商承担典型间接损失的苛刻做法给承包商带来了超常规的巨大风险。training.mypm.net
三、业主滥用EPC/交钥匙模式对承包商的危害项目管理者联盟
境外业主在对外发包项目时滥用EPC/交钥匙模式，往往给承包商造成严重危害，这种危害的后果可体现在多个方面，如完工误期、质量性能不足、承包商成本超支、项目执行停滞、被业主终止合同和旷日持久的索赔与仲裁/诉讼官司等，但上述危害结果对承包商来说最终会体现在项目亏损上。从业主滥用EPC/交钥匙模式角度分析，承包商亏损的主要原因如下：club.mypm.net
1.业主在EPC/交钥匙总承包合同中采用固定总价，由于工期长，设备、材料和人工价格上涨幅度大，超出承包商不可预见费的预算，导致承包商成本失控和亏损;转自项目管理者联盟
2.业主滥用“买方市场”的市场形势和甲方强势地位，人为地大幅压低EPC/交钥匙总承包合同价格，使风险与收益成正比的商业原则失去效用，导致承包商以极低的承包价格承接高风险的EPC/交钥匙项目，极易遭受成本失控和亏损;项目管理者联盟
3.业主滥用“买方市场”的市场形势和甲方强势地位，人为地缩短并给承包商设置了极短的工期，这种计划工期往往因境外项目所面临的不利因素而无法实现，承包商因而经常面临巨额的误期罚款损失;项目管理者联盟
4.业主给承包商编制投标书或建议书的时间十分有限，致使承包商没有足够的时间对项目现场及配套设施进行有效的现场调查，对现场及配套设施条件的风险认识不足，因而不能在投标书或建议书中做出合理的报价考虑;service.mypm.net
5.业主在发包前未对项目进行初勘，或只进行了简单初勘导致初勘资料粗糙，致使承包商无法依靠充分的初勘资料对项目地质条件及地下工程量进行有效的估算，导致地下工程量大幅超出投标时估算的工程量，最终导致承包商大幅亏损;service.mypm.net
例如，在尼泊尔某水电EPC总承包项目上，项目地质条件复杂，但业主的初勘工作及初勘资料非常粗糙，导致承包商无法合理估算地下工程量。在施工过程中，在永久工程地基开挖时遇到了一个很大的地下溶洞，对溶洞的钢筋混凝土回填与支护导致钢筋混凝土实际用量超出了投标时钢筋混凝土估算量的1/3以上，给承包商造成了重大损失。项目管理论坛
6.业主滥用“买方市场”的市场形势和甲方强势地位，将其在产品/服务销售合同(如PPA)、项目开发协议(IA)和融资协议等项目关联协议下的风险和责任转嫁给承包商，承包商不得不承担非常规的间接损失风险，致使承包合同价格与承包商承担的高额风险严重不匹配，风险一旦发生，将给承包商造成严重损失。项目管理者联盟
四、对业主滥用EPC/交钥匙模式的应对方案建议service.mypm.net
面对境外业主滥用EPC/交钥匙模式的做法，笔者根据多年来服务国际工程承包项目的经验，建议我国对外承包企业采取以下应对方案和措施：项目管理者联盟
1.积极面对和适应EPC/交钥匙承发包模式。如上所述，在“买方市场”的宏观形势和业主及其融资方的双重压力下，承包商很难拒绝业主选定的EPC/交钥匙模式;否则业主将拒绝将目标项目授予承包商，这对承包商来说即意味着项目流失。因此，我国对外承包企业应积极面对、接受并逐渐适应EPC/交钥匙承发包模式;项目经理博客
2.争取合理的合同价格。对于世行、亚行和其他国际性银行融资的项目，争取采用在设备、材料和人工价格上涨时可调整合同价格的可调价格模式;在固定总价的EPC/交钥匙项目上，在充分评估项目风险后，做出合理的价格测算和报价，除战略性项目外，禁忌低价承接EPC/交钥匙项目;PgMp.mypm.net
3.争取合理可行的工期。对外承包企业需综合考虑具体境外项目所处的外部环境和项目自身的条件，核算完工投产所需的合理工期;同时，禁忌以国内同类项目的工期来核算境外项目的所需的工期。例如，对于国内的联合循环燃机发电项目，建设工期大约为1年，但笔者服务的孟加拉几个联合循环燃机发电项目，工期为24个月，还都延误了6个月甚至1年以上;
4.认真研究和分析业主提供的初勘资料，必要时向业主提出澄清，有效估算地下工程量，并在合同价格中相应考虑;pmp.mypm.net
5.如果业主未对项目做过初勘，或业主规定的截标时间非常短暂来不及熟悉初勘资料，则需谨慎承接该类EPC/交钥匙项目，如承接则需在合同价格中考虑充分的不可预见费;还譬如争取在EPC合同签署后再进行补勘，最终EPC合同价格根据补勘结果再调整和确定，给承包商保留再调整一次合同价格的机会;项目经理博客
6.通过专业的合同谈判，拒绝业主将其在产品/服务销售合同(如PPA)、IA和融资协议下的风险和责任转嫁给承包商的无理要求;如业主利用“买方市场”和甲方强势地位的优势坚持要求承包商承担该类间接损失，则需在合同价格中考虑充分的不可预见费，如业主同时压低合同价格，可考虑做出风险回避、放弃项目;项目管理论坛
7.采用背靠背(back-to-back)的方式将EPC合同下的承包商风险分散和转嫁给各分包商和供货商;项目管理者联盟
8.在项目实施中，加强系统性的协调管理工作，特别是协调各分包商与供货商做好各工程部分的工作接口和进度衔接，确保项目实施进度和工期，防止完工误期及其带来的成本超支和误期罚款风险;service.mypm.net
9.加强索赔管理，以对业主的工期和/成本费用索赔来抵消承包商面临的风险和亏损。对此，我国对外承包企业可从以下几个方面做好索赔管理工作：PgMp.mypm.net
1)项目谈判团队向执行团队做充分的合同交底，根据谈判情况充分提示预埋的索赔空间;training.mypm.net
2)认真研究EPC/交钥匙总承包合同，寻找和创造向业主索赔的空间和机会;项目管理者联盟
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