1、工程承包企业项目管理的现状和面临的问题

　　1.1 行业推广面增加，市场扩容

　　自20世纪80年代中期工程总承包试点以来，全国已有200多家建筑业企业开展了工程总承包业务。建筑业企业从开始单一的施工分包、施工总承包逐步发展到采购-施工总承包、设计-施工总承包和设计-采购-施工一体化总承包。在开展工程总承包初期，一些企业的承包额只有上千万元，目前不少企业已有能力承担几亿乃至几十亿项目的总承包。

　　1.2 境外项目大幅增长，项目管理飞速发展

　　近几年来，我国对外建筑业企业工程总承包业务也取得了突破性进展。业务由劳务分包发展到工程承包，年完成业务额跃居世界建筑出口服务前五。目前在我国建筑业对外投zi的工程中，实行BOT项目的也已有300多个，普及面在建筑业企业工程承包施工组织中达到90%以上。形成了“总部宏观调控，项目授权管理，专业施工保障，社会力量协调”的工程项目管理基本框架。

　　同时我国工程项目承包管理方面又存在着明显的不足：

　　(1)管理体制未理顺。

　　承包管理的概念模糊不清，以致有人认为，承包管理就是施工费再加管理费，就是管理费的“扒皮”承包方式。“小业主、大监理、总承包”的管理理念未得到根本理解和贯彻。对诸如FIDIC合同模式、CM模式、NC模式、BOT/PFI模式的研究还远远不够，无法面对国际竞争。

　　(2)业主行为不规范。

　　由于业主建设目的、筹资方式的不同，以及业主行为的不规范，规避法律法规的约束，导致压价承包、垫资承包、随意分包、拖欠工程款乃至索要回扣等不利于项目承包管理的有效开展的现象。

　　2、工程承包企业责任制形式

　　2.1 工程承包企业中项目的组织关系

　　在施工总承包中，工程承包企业需要为业主开展工程建设全过程服务，即从立项、征地、地质勘察、方案设计、施工图设计、土建施工、设备采购安装、单机试车到联动调试，最终交钥匙移交运行。同时，还要向多元化发展，根据市场发展需要，在提高管理能力和技术水平的同时，注意向主业的两头延伸，积极发展设计、监理、地基处理、智能化、钢结构、机械租赁等专业化配套能力。作为协作体，在项目责任体系中承担着以下责任内容：

　　(1)为项目输送合格的管理人员并组成高效工作的项目经理部，如项目部需求的合同管理、计划管理、质量管理、健康安全管理、施工管理等各方面能够负责的工作人员;

　　(2)为项目供应材料、设备、建筑构配件加工;

　　(3)提供劳务及技术工人等;

　　(4)提供场内外的运输;

　　(5)提供专业的技术支持，如协助项目处理工程出现的生要技术问题，进行技术鉴定、质量评定等;

　　(6)在总包项目中还要由企业的设计部门完成工程设计工作;

　　(7)为项目提供资金支持的项目融资机构及相关人员对项目的支持。

　　总之，项目管理的任务的非单一性决定了协作部门与协作人员的组织复杂性，这也体现了大型项目科学管理的重要性。

　　2.2 企业责任制度的种类

　　建筑业适宜采用责任中心制进行管理，作为比较传统的产业采用责任形式进行管理是行之有效的。作为公司下属单位的企业管辖下的各部门，都是企业的一个责任体。通常在企业的组织中不同责任体有不同的责任指标，在企业有机体中扮演着相对独立的角色并完成相应的工作：

　　(1)成本型责任形式，指对成本的发生加以控制的责任单位。它对产品生产或服务的成本、产量、质量、效率负责，而无需对利润或投zi负责。作为成本型责任形式的负责人，他必须具有直接消耗成本的决定权，并通过对本部门的协调使成本降到最低。把控企业对某一工作的合理成本。

　　(2)利润型责任形式，指既要发生成本又能取得收，还能根据收与成本计算利润的这样一种责任中心。利润中心对实现的利润额或利润负责，应有相应的经营权力和较专业的经营能力及对项目协作的参与能力。

　　(3)投zi型责任形式，指有能力运作资金筹措，既要发生成本，能取得收入，获得利润，还要有权决定投zi的方向的责任体，负责控制资金的投放和投zi的考虑报酬的回收。

　　2.3 工程项目的责任形式

　　工程项目的责任制形式就是工程承包企业的项目管理模式。由于工程承包项目是多样化的和特殊的，它的责任制形式也是多样化的。最典型的有：(1)工程承包企业参与项目融资，如BOT项目。对个业来说，BOT项目的全过程就是投zi责任中心。因为企业参与项目融资，最主要考虑在BOT项目期间的投zi回报。

　　(2)工程施工项目通常作为成本责任体，主要考核工程项目部的责任成本，以成本控制作为对项目部的考核标准，项目部在其责任范围内展开工作，完成预定的成本目标。

　　(3)有些具有相应资质的企业项目经理用企业的名义投标，中标后按照合同核定比例上缴利润和管理费，而具体的项目资源的获取，组织的建立和施工过程的管理都由项目经理及其管辖下的组织全权负责，企业只在一定范围内给与相应资金和人员支持。它实际上是采用利润为中心的责任形式。

　　2.4 承包企业的责任制形式

　　在工程项目实施过程中，企业的和部门围绕项目目标为项目提供支持各种有益的支持，包括管理服务、资金支持、资源共享、专项施工、提供技术支持等。在企业中，这些部门的责任制形式也各不相同。

　　(1)成本责任型的，它们有一定的经营权和管理审批权，对企业在项目上的成本负责，按企业的要求达到一定的成本目标。

　　(2)利润责任型的，即部门有独立的经营自主权，在生产和销售方面是相对独立的，它向项目提供产品或服务，企业通常按照年度考核它们的利润。

　　3、工程承包企业责任制的目标

　　工程承包企业的项目责任制应围绕着以下目标设置：

　　(1)使项目的运作符合企业的总目标和经营战略，对企业的发展提供积极的贡献和有力的支持。

　　(2)要使项目管理和部门管理具有合理的驱动力和参与积极性。能最大限度地发挥项目自身的主观能动性和积极性，在项目利润最优化的前提下使同一企业的项目间利益合理化，部门和项目间利益均衡化。

　　(3)保持企业对项目的有效控制和调配，保证项目在企业的控制下健康实施，在财务上不失控，在产品上不失控。

　　(4)在项目实施过程中能发挥企业的整体优势并充分调动各个合作企业的专业优势，集中力量，高效完成工程项目。实现企业内部的资源优化整合和企业间资源的优化组合，防止在项目上的个体行为。

　　4、工程承包企业的责任责任制实施方式

　　4.1 工程承包企业的项目经理责任制形式的分类对工程承包企业，从总体上工程承包项目为利润的载体。但对施工项目经理部，情况比较复杂的，有各种不同的责任制形式，项目经理可能在不同的阶段承担项目任务，与企业有不同的内部承包合同。目前中小企业最通行的做法是：①承包企业经营部门组织投标，通过参与招投标竞争取得与业主签订的合同协议，再由企业选择项目经理，并以内部契约的形式委托项目经理对项目工作负责。②直接由项目经理以企业的名义组织投标，承接工程承包项目，并按照内部协议以合同总额的一定比例向企业交纳利润，项目的施工直接由项目经理领导的项目部组织实施，最极端的做法是连同工程物资都由项目经理组织企业外采购资源。其它区别于上述情形的中间形式在此不一一提及。

　　4.2 承包项目实施过程的责任分析

　　在考虑工程项目的要求和业主方的要求的条件下，工程承包项目一般分为投标阶段、施工准备阶段、施工(生产)阶段、项目结束工作四个阶段。

　　(1)投标阶段。发挥企业经营的优势，估价、合同谈判、作实施方案必须集中企业的优势，而且投标报价要服从和贯彻企业战略和经营策略。按照招标工作流程的规定，要求投标人在投标文件中指定项目经理，在评标过程中对拟定的项目经理进行考核和审查，赋予一定的评标分数。

　　(2)施工准备阶段，主要工作是现场的准备和项目经理部的筹建。这个阶段需要各部门支持施工项目，仍需要集中企业的优势。在这个阶段项目组已经投入，并开始项目的工作，承担项目责任。

　　(3)在施工阶段，施工项目经理部承担主要责任和任务，按照计划和设计实施。按“总部宏观调控，项目授权管理，专业施工保障，社会力量协调”的机制运行;组织结构按管理层与作业层分离，理顺项目层次与企业层次的关系、项目经理与企业法人代表的关系、项目经理部与劳务作业层的关系有助于项目的实施。

　　(4)项目结束工作，项目结束工作阶段的主要工作是调试、试运行、竣工验收、交付使用等。在项目结束工作阶段，涉及企业的利益，需要企业较多介入。通过验收项目成果、进行决算、考核项目组工作等对项目直接和间接地进行监控，项目经理部组织生产的功能逐渐减弱。

　　5、工程承包企业项目核算机制的建立

　　5.1 确定核算方法的基本原则

　　(1)符合企业的利益，合理地保证了企业的总利润的增涨。

　　(2)使部门(以及企业的其他独立核算单位)在项目上都有积极性，使利益均衡。

　　(3)尽可能保证企业各个项目上的均衡性，使各方面感到公平。

　　(4)有利于项目的责任制和部门的核算。

　　(5)有利于今后在新的项目上的报价，有利于与业主的工程结算和索赔的计算。

　　5.2 必须解决的问题

　　(1)确定考核项目管理成果的指标体系。由于各方利益主体的参与，为平衡各方的利得与利失必须建立可衡量的多指标的考核体系。

　　(2)部门向项目提供的资源和服务的数量和价格确定方法。必须合理确定企业内供应和服务的价格，使企业项目责任的评价和考核有统一的尺度，对考核项目组织和部门的业绩是十分重要的。

　　(3)企业应该有一套核算考核办法和内部指标(定额)体系。企业通过长期的实践，逐渐要有意识地形成适宜的企业定额体系，才能在竞争中处于有利的地位。

　　5.3 部门的供应和服务的内部核算价格的确定

　　(1)如果仅以部门成本(仅包括变动成本，而不包括固定成本)作为这些供应和服务的内部结算价格，这样企业的利润都归结到项目上，最后项目上实现的总利润是虚假的，包括供应或服务部门的固定费用。这会造成部门收益不均，不能调动部门的积极性。这种方法仅适用于成本责任的部门，企业对这些部门的考核仅以成本的降低率或降低额决定奖励。

　　(2)以市场价格为基准，内部价格等于或略低于直接采购的市场价格。这样一方面可以做到项目上比较真实的核算，为以后报价和业主的核算提供条件，统一了口径。另一方面也使得各部门、各项上报责任清楚，不容易推诿。