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导致信息化项目失败的八大理由

作者:李碧浩   提交人:项目管理者联盟[项目管理者联盟]   属性:提交人转载   发布时间:2016-4-1   点击:1464   【收藏本文

  尽管信息化发展已有很长的历史了,但是国内信息化项目实施的满意度普遍不高。据统计,一半以上的信息化项目是失败的。无论是局部失败,还是整体失败,都不可避免地给企业造成损失,甚至给企业的发展埋下隐患。本人从事信息化行业近十年,从企业网站开发、到企业内部管理系统、到电商平台、再到移动商务,参与的大大小小的项目没有1000个,也有好几百个。根据多年的从业经验,这里总结了导致IT项目失败的八大理由。当然导致项目失败的原因可能是多方面的,也可能是多方面原因综合作用的结果,这里仅仅列出比较普遍的一些,希望能给项目方和是实施方一些启示。

  1、需求不明确或经常变化项目管理者联盟

  需求不明确是信息化过程中极为普遍的现象,也是导致项目失败的首要原因。需求不明确通常不是对系统建设的目标不清晰,而是不能准确地描述系统的结构、功能或流程。有的项目业务流程非常复杂,涉及的人和事繁多,业务人员有时很难将系统的需求讲得很清楚,甚至不能将描述的问题整理成详细的文档,而系统设计和实施方往往不了解这里面的细节,按照自己的理解去设计方案,系统设计的任何偏差最终都会导致系统功能与目标的偏离。项目管理者联盟

  在实际工作中,很多企业重视建设过程,而不重视需求分析的严密性和细致程度,急于上马,习惯于走一步看一步,并且在项目实施过程中经常改变需求,导致计划不断调整,或者大量的重复劳动,既延误了工期,又浪费了资源。项目经理博客

  需求不明确并且经常发生变化,容易导致项目难以在预定的时间内按质按量地完成;交付界面的不清晰,容易导致项目合作各方的纠纷。这无论对企业本身,还是对IT服务商、软件供应商、实施单位来说,都是灾难。项目管理者联盟

  2、领导者支持不够项目管理者联盟

  我们常说,企业信息化是“一把手工程”,信息化项目的成功需要有企业领导者的支持,如果支持力度不够,会产生很多问题,导致项目推进不下去或者整体失去控制。项目管理者联盟

  企业领导者支持不够,就不会过多地参与其中,而会完全放权给IT人员。而对于一些影响深远的事情,IT人员是很难做出判断的,比如信息化推动的步骤和策略、IT项目对企业整体运行的影响、项目上马的最佳时机、最佳的投入规模、项目是自建还是外包等等,这都需要对企业的发展目标和经营策略有全面地把握,才能作出恰当的决策。项目经理圈子

  IT项目的实施通常要牵涉多个部门,项目小组的成员也一般都来自不同的部门,同时他们也都有自己的直接主管,手上还有别的工作。一旦他们本部门工作开始忙起来,同时参与一个缺乏上级支持、前途未卜的项目时,难免会动力不足。再者,有些IT项目的实施,会影响到一些部门自身的利益,或者会给一些部门带来较大的负担。在这种情况下,项目的推进往往会遇到较大的阻力,项目失败的结果是显而易见的。项目管理者联盟

  3、资金投入不足项目管理者联盟

  企业领导者可能会有这样的印象:IT的投资在不断增加,而一时难以看到投资的收益,IT部门就是企业的成本中心。因此有些企业在上信息化项目时,会非常看重投入资金的多少。项目管理者联盟

  我们经常看到企业做出这样的决定:我们打算上一个CRM项目,预算在20万以内;我们下个月要招聘两个技术人员,工资定在8000以内;我们明年要把IT部门的预算从销售额的2%提高到3%......任何项目都要做投入产出分析,这是没错的。但问题是,很多企业对IT项目的价值是没有正确认识的,他们只能用成本去衡量。pmp.mypm.net

  用成本控制的指导思想去指导信息化项目的实施,很容易导致的结果就是对信息系统的价值不能正确评估,对关键项目的投入不足,引发项目无法按期完成、质量无法保证、后续服务跟不上,以及失去重要的合作伙伴。项目管理者联盟

  4、沟通不到位转自项目管理者联盟

  沟通是项目得以顺利推进的重要因素。但是,并不是所有人都会按我们预期的方式去沟通,因为沟通不到位导致的项目失败案例比比皆是。项目管理者联盟

  第一种情况,是由于企业内部与外部供应商的预期不一致导致的。对一个需要多方合作的项目,企业希望花费最少的投入,而供应商希望获得最大的回报。于是双方就会在项目的工期、验收标准、人员投入方面产生分歧,最终的结果就是,双方都不去正面地面对问题,而是采取模糊化的策略回避一些问题,双方都抱着一种机会主义的心态,等到项目交付验收的时候,这种矛盾又不断爆发出来。项目管理者联盟

  第二种情况,是业务人员与技术人员对问题的理解不一致导致的。业务人员往往是需求的提出者,他对自己想要什么比较清楚,但可能无法用技术人员能够理解的方式去表达或呈现。而技术人员往往会根据自己的理解去猜测,当双方的认识产生偏差而且没有一个完全控制局面的第三方来纠正这种偏差的时候,风险的种子就已经埋下了。club.mypm.net

  第三种情况,是项目管理者与项目执行者的目标不一致导致的。项目的管理者对项目的目标、进度和质量标准有清楚的认识,但可能对项目实施的细节不是很了解,错误地认为执行人员能够按照自己的意图去实施。而实际执行的人可能会出现多种不良状态,比如偷懒、逃避责任、有抱怨情绪,或者本身不善于表达,结果没有把问题沟通到位,那么项目的推进很可能会偏离管理者的目标。项目管理者联盟

  5、缺少计划和管理项目管理者联盟

  有些项目往往是领导者一拍脑袋,就匆忙上马的,缺少充分的准备和论证。信息化项目是一项非常复杂的系统工程,其复杂程度绝不亚于任何一项建筑工程。如果不按照科学的方法来规划和管理,抱着一种“脚踩西瓜皮,滑到哪里是哪里”的心态的话,项目十之八九是要失败的。项目管理者联盟

  项目计划和管理不一定要做得很复杂,但根据项目的规模做适当的安排是必不可少的。一个项目的实施,至少要明确几个基本的问题:目标是什么?需求是否清楚?进度怎么安排?验收标准是什么?预算有多少?人员安排怎么安排?如果这几个问题都没考虑清楚,项目后期的混乱是可想而知的。项目经理博客

  6、人员配置不合理项目管理者联盟

  我们都知道,要让专业的人做专业的事,但实际上任何企业都会面临专业人才不足的情况。专业人才不足并不代表项目不能推进,只要合理地配置资源,事情还是可以做的。但是一些明显错配的人力资源,往往会成为信息化项目的杀手。项目管理者联盟

  首先是错误地选择项目管理人员。信息化建设是一项相当复杂的系统工程,一定要把合适的人放到主管岗位上,这个人要有较强的综合能力,有一定沟通协调能力,有必要的学习能力,这样的人往往不好找。内部找不到怎么办,那就从供应商那边挖人。实在找不到人的话,项目最好等一等,管理者能力不能胜任,项目一定会出问题。项目管理者联盟

  二是技术人员技能方向不匹配。信息技术涉及的领域众多,即使一个技术高手也只能在少数几个领域有所精通,把做.net的人拉去做jave,做数据库的弄去搞开发,搞推广的人逼着去做维护,都是一些传统企业常干的事情。不是这些人不能做,主要是学习成本太高,造成人力资源的浪费。最大的问题是,岗位职责变化太大很容易导致人员流失。www.mypm.net


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