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工程项目管理标准化，是项目管理走向成熟的必由之路，也是项目管理实现从粗放管理到制度化、规范化、标准化精细管理的应有之义。在实践活动中，施工企业应该掌控五大“利器”，助推项目迈上标准化管理平台。项目管理者联盟
组织模式相得益彰-定向器项目管理者联盟
建立高效率的项目组织模式是项目成功的组织保证，也是项目管理的首要主旨。做好组织管理应该遵循以下原则：项目管理者联盟
目的性原则。组织管理要从“一切为了确保项目目标的实现”出发，因目标而设事，因事而设机构、设岗，分层次、因事而定岗定责，因责而授权。项目组织结构的合理设置是实现组织管理规范化、流程化、可控制的基础，要围绕短工期、低造价、高质量、高效率和提高经济效益这个总体目标，根据因事设岗、因责 授权的办法组建项目管理团队。
管理幅度原则。现代组织理论注重管理幅度的科学性。适当的管理幅度，加上适当层次划分和适当的授权，是建立高效率组织的基本条件。组织的高效率是以良好的沟通为前提的，只有命令而没有充分的双向沟通将无法实施有效的领导。项目管理要逐步改变项目领导班子、部门、员工三层管理架构，探索“去部门化”的管理模式，裁短管理幅度。项目管理者联盟
系统化原则。项目组织管理的系统化原则由项目自身的系统性决定。建筑工程项目在技术、工程、商务等内外部各方面自成系统。同时，项目作为一个整体，与外部环境存在各种“结合部”。在项目内部，不同专业、不同工种、不同工序和不同部门之间也存在大量的“结合部”，这就要求项目组织是个完整的组织结 构系统，对每个人的工作职责、工作内容和工作流程进行明确和细化，形成清晰的岗位责任体系。努力做到以工作内容确定岗位职责，以工作内容确定岗位数量，以标准制度确定工作流程。项目管理者联盟
精简原则。项目组织在保证完成必要的职责前提下，尽量简化机构，减少层次，真正完成其管理职能，这是项目高效运行的关键。要实现人员配备标准化，应当满足3个要求：一是科学设置机构和岗位，满足管理要求;二是合理配备人员，明确工作职责;三是加强学习和培训，不断提高人员素质。项目管理者联盟
体系管理缜密科学-封闭环blog.mypm.net
管理目标可视化。项目开工之初，各项工作千头万绪，但最紧急、最重要的是明确团队的目标和方向，进行总体战略部署，制定各类“游戏规则”，以期让全体管理人员目标明确，方向准确，从而达成心往一处想、劲往一处使的功效。同时，要通过提炼概括，将履约目标、质量目标、安全目标、文明施工目标、科技 目标等核心内容通过喜闻乐见、易于接受的形式予以宣贯;将管理目标细分到具体实施过程中，不断强化印象，让每一位员工看得见、摸得着并自发的积极参与。项目管理者联盟
管理制度规范化。“没有规矩，不成方圆”。项目管理必须有制度和规则作为依托，才不至于团队一盘散沙，缺失合力。作为企业集团的派出性机构，工程项目应结合业主要求和企业管理特点，出台一系列有针对性、有特色、有创造性的管理制度，这类制度既包括影响项目的重大决策、重大规则，也涵盖项目系统化、可量化的具体实施细则和工作指南，还包含项目的管理理念、模式和员工行为准则，以及项目的各类策划，如工期策划、商务策划、资金策划等。严格按制度办 事，才能使团队行为在成长期趋于理性，规避成长风险。项目管理者联盟
管理流程链条化。项目所有管理都需要连为一体，互相融合，既要保证各业务系统纵向管理上的畅通，也要打通业务系统之间横向交叉的管理壁垒。在纵向上，各业务系统要注重连通从项目班子到现场施工人员之间的管理链条，建立事事有人负责、权责分明、高效执行的梯队;在横向上，各业务系统间要形成“统一联盟”，各部门及岗位人员要互补“短板”，避免“缺位”，形成纵横贯通的链条化管理流程。项目管理者联盟
计划管理前瞻动态-调度台转自项目管理者联盟
建立科学合理的计划管理体系。“凡事预则立，不预则废。”工程项目中的“预”就是计划管理。计划管理是实现工程项目标准化管理的重点要求，要涵盖各子项、各专业、各业务系统，可形成总体、阶段、分专业板块的计划系统;尤其是注重计划编制的前瞻性、动态性、协调性、及时性，要对计划进行充分的要素、资源、环境分析，确保计划的合理性、高效性、可指导性。同时还要兼顾各专业板块在工序交接上的解决方案，每一项计划都要各专业板块进行充分论证与协调，也要及时对阶段性计划进行总结分析，及时处理计划管理的偏差和漏洞，以提高计划管理的科学性、指导性。项目管理者联盟
以“五大同步法则”指导计划实施到位。一是统筹管理。项目实施过程的任何工作必须以足够详细的计划作为依据。各项计划必须满足合同履约需求及施工组织设计要求，按规定流程进行制定、审批、下达与监控。二是联动管理。工程项目应以工程进度计划为主线，与实现进度计划所必须进行的相应管理活动进行联 动。三是分级管理。将制定批准的项目整体实施计划中的节点工作，分级别进行控制管理与考核。四是过程预警管理。建立项目集成管理系统软件，实现动态化实时更新，一旦出现计划滞后等现象可以及时发现并调整。五是追责管理。按照不同级别对应管理要求，在相应级别管理节点出现问题的，要按责任大小对相关负责人进行追责。项目管理培训
过程管理循环高效-监视器项目管理者联盟
项目过程管理是项目建设生命周期的关键环节，只有做到高效的计划、组织、协调、监督和控制，才能让项目全过程处于最佳运行状态，产生最佳效果。项目管理者联盟
资源配置精细化。劳务管理严格化。一是要加大劳务队伍准入关口的审核力度，遵循“规范、公开、择优”的原则，推行竞标工作，从源头上选择一批资 质全、信誉好、素质高的优秀劳务施工队伍，建立劳务施工队伍动态考评机制，根据考核结果择优选择录用;二是要按照“达标一个、准入一个、建设一个、稳定一个、发展一个”的原则，让劳务队伍成为与公司长期合作的、相对固定的社会组织，逐步将劳务队伍与企业间的松散型合作转为紧密型、相对固定型的合作关系;三是要加强优秀队伍的引进，采取有效途径把现有劳务队伍中坦诚合作、优秀务实的精英队伍稳定好、培育好、发展好。项目管理者联盟
物资管理可控化。一是做好物资需求计划并动态调整。物资需求计划必须与施工生产进度紧密结合并具有一定的前瞻性。二是慎重选取物资供应商，要实 地考察并综合考虑厂家信用度、生产能力、产品质量等因素。三是加强物资岗位人员的监管。应选取忠诚度高、责任心强的员工进行物资管理，建立完善的物资监管制度。四是做好物资进场验收、检验、仓储及退场管理，及时更新物资消耗及出入台账。项目管理者联盟
财务管控刚性化。一是做好财务预算管理并根据实际及时调整，严控项目各项成本尤其是非生产性费用。二是资金支付必须编制资金计划，强化执行“无 合同不支付、无结算不支付、无计划不支付、无完整审批不支付、无合规银行账户不支付”的“五不支付”原则。三是坚持“现金为王”，加强应收账款的确认、收 回及预警，并及时做好催收清欠工作。club.mypm.net
数据分析实时化。在工程项目建设中，往往会出现因数据分析不力，造成改进措施实施不到位的情况。根据标准化管理的理论，任何的工作都应该由 PDCA循环完成，由于工程项目的特殊性，数据分析的重点应该放在数据取样工作上，根据不同工程项目的不同特点，通过定期、不定期的对用工人数、物资使用 量、工程量、财务等数据进行分析，及时预警施工过程中的各类风险点，不断优化管理手段，以最小的成本获得最大利益。项目管理者联盟
责任考核动态化。建立健全目标体系、责任体系、分级控制体系和考核评比体系，层层分解责任、量化目标;通过制订详细完善的制度体系，约束作业人员行为;以详细分解的计划为指导，定人、定期、定岗、定责、定点，进行考核评比，严格兑现奖罚，确保施工过程有效受控。要以质量、安全、节点工期、现场管理等方面为重点，采取定期考核和日常考核相结合、全面考核与单项考核互为补充的方式，对项目部进行全方位、全过程的动态目标考核管理。同时，定期对标准化的内容进行评审和更新。项目管理者联盟
请风险管理利剑高悬-避雷针项目管理者联盟
工程项目因其施工的特殊性，各种风险系数大，一旦项目风险失控，将对企业、个人带来不良影响甚至严重后果，因此必须高度重视风险管理。项目管理者联盟
建立切实可行的质量管控体系。施工企业依据质量管控模式，建立自己的质量管控系统，编写质量手册，制定质量方针、质量目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。项目管理者联盟
编制科学合理的质量实施计划。质量创优实施计划应包括质量目标、管理要求、管控措施等内容，且需实行动态管理及调整;做好过程监控。做好施工各阶段的质量控制并记录在案，注重质量样板引路制和成品保护，妥善处理质量投诉及事故;对项目施工过程中出现的质量通病要总结分析，制订纠正及预防措施;加 强对分包质量管理的指导及监督，认真组织质量验收工作。项目管理者联盟
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