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产品事业部制, 你浪费了中小企业多少资源

作者:郭富才   提交人:项目管理者联盟[项目管理者联盟]   属性:提交人转载   发布时间:2016-3-15   点击:2632   【收藏本文

  针对1000人以下的中小型企业,事业部制管理模式存在浪费资源、员工在公司成长受到影响等劣势,而矩阵式管理模式将是首选。项目管理者联盟

 项目管理者联盟

  郭富才,深圳市汉捷研发管理咨询公司副总经理、董事、资深顾问、资深讲师,中国大陆主持实施IPD咨询项目数量最多、成功比例最高的咨询专家,2008-2009年主导实施的步步高通信科技公司IPD咨询项目,于2011 年被授予中国咨询界十大成功案例之一,2006年国际项目管理协会(IPMA)授予的中国首批百名优秀国际项目经理,著有《研发困局突围》、《新产品开发管理就用IPD》等书。club.mypm.net

  采用产品事业部制管理模式的企业,在中国枚不胜举,如三一重工、美的集团、中粮集团、用友软件等。作为资深产品研发管理咨询顾问,笔者在与一些中小型科技企业交流时发现,许多企业也采用了事业部管理模式(确切说是准事业部制,并非将全部资源放入事业部中),如某路面机械公司、某彩票设备科技公司、某光电科技公司等。项目管理者联盟

  不管是大型企业集团,还是中小型科技企业,都在采用事业部管理模式,这种管理模式有没有应用环境局限性?有没有其他更为合适的模式?项目管理者联盟

  产品事业部制的尴尬talent.mypm.net

  “输送部分、皮带机、粉罐等可以共用到商混、沥青、干粉三条产品线中,但目前三个事业部各是一帮人马,各自开发各自的,没有重用,三个事业部设计的输送带加起来有上千种。”“除尘器是商混、沥青、干粉三条产品线都要用的,但各做各的,重用度低,给采购人员带来很大麻烦,物料种类多、采购成本高,生产与服务人员也是有类似的苦恼。”项目管理者联盟

  以上言语,是笔者在一家搅拌设备企业调研诊断其研发管理模式时听到的。这家公司有1000多名员工,研发技术人员有100多名,包括机械开发、电子开发人员。公司按照事业部管理模式设置三个产品事业部(准确地说为准事业部制),分别是商混产品事业部、沥青产品事业部、干粉产品事业部,将这100多名研发设计人员分散到各事业部中,图1是这家公司的组织结构图。项目管理者联盟

项目管理者联盟

项目管理者联盟

图1 某搅拌设备公司组织结构图(双击浏览大图)PgMp.mypm.net

  可以看出,这家公司组织结构中包括国内外营销中心、仓储物流中心、售后服务中心,以及制造管理中心和人力、财务、行政管理中心,也包括商混产品事业部、沥青产品事业部、干粉产品事业部。各产品事业部中主要包括研发人员。blog.mypm.net

  虽然输送部分设计人员、除尘器设计人员在整个公司各只有不到10名,但还是像撒胡椒面一样,在各产品事业部安置了1~2人做设计。由于实施各产品事业部单独核算与绩效管理,因此,这些设计人员不能在各事业部之间重用,甚至其设计成果也不能重用,也就自然出现了上面所说的结果,如传输带各设计各的,甚至达上千种。项目管理者联盟

  无独有偶,笔者在一家彩票设备供应商公司调研时,也发现类似的事业部管理模式。这家公司的组织结构图如图2所示。www.mypm.net

项目管理者联盟文章

图2 某彩票设备供应商公司组织结构图(双击浏览大图)项目管理者联盟

  这家公司组织结构设计是“直线职能+准产品事业部制”组织结构。所谓直线职能式管理,即直线指挥,总经理指挥副总经理,副总经理指挥部门经理,汇报关系也是一级级向上汇报。这种职能式管理模式的最大特点是,在员工的眼里,只有领导,对客户(包括内部客户与外部客户)反应比较迟钝。项目管理培训

  所谓准事业部制,即公司设置软件产品事业部、终端产品事业部、线上产品事业部、游戏产品事业部。其目的是各事业部作为一个业务单元,在总经理授权下直接面向市场,对市场反应速度快,以调动员工积极性。项目管理者联盟

  这家公司只有200多名员工,当时笔者询问公司领导、人力资源部经理,为什么这么小的公司要设置成准事业部管理模式。得到的答复为:“原来没有事业部,是职能式管理模式,在公司做事情,跨部门运作困难,各部门之间配合失调,因此后来采取事业部管理模式,将资源直接配给事业部经理,达到对客户快速反应的目的。”转自项目管理者联盟

  职能化的公司组织结构,典型的特点是各自为政,跨部门沟通协助困难,对市场反应速度慢。但是,在采取了“直线职能+准产品事业部制”后,在调研诊断过程中,确实听到员工以下评论:“跨部门协同工作机制缺乏,部门内部的项目还可以,一旦涉及多个部门或者多个事业部,协同作战就有问题了。”“绩效管理模式是按照纵向模式直线考核,只对事业部、对部门进行考核,导致跨部门合作更加困难。”PgMp.mypm.net

  在这家公司,因为缺乏“端到端”管理的项目经理,在开发终端机团队中,由终端产品事业部负责,但只是将事业部内的研发技术人员组建了团队,不包括软件技术开发人员,导致“彩票机终端产品项目,硬件开发出来了,甚至到了生产现场,软件项目还没有做好,甚至还没有立项。”项目管理者联盟

  所以,这家公司每年都会调整组织结构,试图通过调整组织结构来解决业务流程没有将各部门贯通的问题,以解决对市场反应速度慢的问题。项目管理者联盟

  由于事业部经理要对产品业务单元的销售业绩负责,一旦跨事业部调动资源就很困难,所以,员工反映说:“部门隔阂严重,相互调派人手困难,不派人支持,只好自己招,自己招的人好用。”项目管理者联盟

  这就带来了资源重复配置,浪费资源的问题。“例如,UI(用户界面)开发人员设置在游戏事业部中,但线上产品事业部、终端产品事业部在开发新产品时,也需要UI开发人员,但他们的关注点还是以完成游戏事业部经理分配的任务为主线条,根本不会听从线上产品事业部、终端产品事业部经理的招呼。”项目管理者联盟

  因此,线上产品事业部、终端产品事业部不断向公司领导、人力资源部反映情况,要招聘UI开发人员。但公司领导也考虑到这两个事业部再招聘UI设计开发人员,工作是不饱满的,将造成浪费。项目管理者联盟


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