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针对1000人以下的中小型企业，事业部制管理模式存在浪费资源、员工在公司成长受到影响等劣势，而矩阵式管理模式将是首选。项目管理者联盟
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郭富才，深圳市汉捷研发管理咨询公司副总经理、董事、资深顾问、资深讲师，中国大陆主持实施IPD咨询项目数量最多、成功比例最高的咨询专家，2008-2009年主导实施的步步高通信科技公司IPD咨询项目，于2011 年被授予中国咨询界十大成功案例之一，2006年国际项目管理协会(IPMA)授予的中国首批百名优秀国际项目经理，著有《研发困局突围》、《新产品开发管理就用IPD》等书。PgMp.mypm.net
采用产品事业部制管理模式的企业，在中国枚不胜举，如三一重工、美的集团、中粮集团、用友软件等。作为资深产品研发管理咨询顾问，笔者在与一些中小型科技企业交流时发现，许多企业也采用了事业部管理模式(确切说是准事业部制，并非将全部资源放入事业部中)，如某路面机械公司、某彩票设备科技公司、某光电科技公司等。项目管理者联盟
不管是大型企业集团，还是中小型科技企业，都在采用事业部管理模式，这种管理模式有没有应用环境局限性?有没有其他更为合适的模式?项目管理者联盟
产品事业部制的尴尬项目管理者联盟
“输送部分、皮带机、粉罐等可以共用到商混、沥青、干粉三条产品线中，但目前三个事业部各是一帮人马，各自开发各自的，没有重用，三个事业部设计的输送带加起来有上千种。”“除尘器是商混、沥青、干粉三条产品线都要用的，但各做各的，重用度低，给采购人员带来很大麻烦，物料种类多、采购成本高，生产与服务人员也是有类似的苦恼。”项目管理者联盟
以上言语，是笔者在一家搅拌设备企业调研诊断其研发管理模式时听到的。这家公司有1000多名员工，研发技术人员有100多名，包括机械开发、电子开发人员。公司按照事业部管理模式设置三个产品事业部(准确地说为准事业部制)，分别是商混产品事业部、沥青产品事业部、干粉产品事业部，将这100多名研发设计人员分散到各事业部中，图1是这家公司的组织结构图。项目管理者联盟
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图1 某搅拌设备公司组织结构图(双击浏览大图)转自项目管理者联盟
可以看出，这家公司组织结构中包括国内外营销中心、仓储物流中心、售后服务中心，以及制造管理中心和人力、财务、行政管理中心，也包括商混产品事业部、沥青产品事业部、干粉产品事业部。各产品事业部中主要包括研发人员。
虽然输送部分设计人员、除尘器设计人员在整个公司各只有不到10名，但还是像撒胡椒面一样，在各产品事业部安置了1~2人做设计。由于实施各产品事业部单独核算与绩效管理，因此，这些设计人员不能在各事业部之间重用，甚至其设计成果也不能重用，也就自然出现了上面所说的结果，如传输带各设计各的，甚至达上千种。项目管理者联盟
无独有偶，笔者在一家彩票设备供应商公司调研时，也发现类似的事业部管理模式。这家公司的组织结构图如图2所示。项目管理者联盟
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图2 某彩票设备供应商公司组织结构图(双击浏览大图)项目管理者联盟
这家公司组织结构设计是“直线职能+准产品事业部制”组织结构。所谓直线职能式管理，即直线指挥，总经理指挥副总经理，副总经理指挥部门经理，汇报关系也是一级级向上汇报。这种职能式管理模式的最大特点是，在员工的眼里，只有领导，对客户(包括内部客户与外部客户)反应比较迟钝。blog.mypm.net
所谓准事业部制，即公司设置软件产品事业部、终端产品事业部、线上产品事业部、游戏产品事业部。其目的是各事业部作为一个业务单元，在总经理授权下直接面向市场，对市场反应速度快，以调动员工积极性。club.mypm.net
这家公司只有200多名员工，当时笔者询问公司领导、人力资源部经理，为什么这么小的公司要设置成准事业部管理模式。得到的答复为：“原来没有事业部，是职能式管理模式，在公司做事情，跨部门运作困难，各部门之间配合失调，因此后来采取事业部管理模式，将资源直接配给事业部经理，达到对客户快速反应的目的。”项目经理圈子
职能化的公司组织结构，典型的特点是各自为政，跨部门沟通协助困难，对市场反应速度慢。但是，在采取了“直线职能+准产品事业部制”后，在调研诊断过程中，确实听到员工以下评论：“跨部门协同工作机制缺乏，部门内部的项目还可以，一旦涉及多个部门或者多个事业部，协同作战就有问题了。”“绩效管理模式是按照纵向模式直线考核，只对事业部、对部门进行考核，导致跨部门合作更加困难。”training.mypm.net
在这家公司，因为缺乏“端到端”管理的项目经理，在开发终端机团队中，由终端产品事业部负责，但只是将事业部内的研发技术人员组建了团队，不包括软件技术开发人员，导致“彩票机终端产品项目，硬件开发出来了，甚至到了生产现场，软件项目还没有做好，甚至还没有立项。”项目管理者联盟
所以，这家公司每年都会调整组织结构，试图通过调整组织结构来解决业务流程没有将各部门贯通的问题，以解决对市场反应速度慢的问题。项目管理者联盟
由于事业部经理要对产品业务单元的销售业绩负责，一旦跨事业部调动资源就很困难，所以，员工反映说：“部门隔阂严重，相互调派人手困难，不派人支持，只好自己招，自己招的人好用。”项目管理者联盟
这就带来了资源重复配置，浪费资源的问题。“例如，UI(用户界面)开发人员设置在游戏事业部中，但线上产品事业部、终端产品事业部在开发新产品时，也需要UI开发人员，但他们的关注点还是以完成游戏事业部经理分配的任务为主线条，根本不会听从线上产品事业部、终端产品事业部经理的招呼。”PgMp.mypm.net
因此，线上产品事业部、终端产品事业部不断向公司领导、人力资源部反映情况，要招聘UI开发人员。但公司领导也考虑到这两个事业部再招聘UI设计开发人员，工作是不饱满的，将造成浪费。项目管理者联盟
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