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(3)平衡矩阵，介于强矩阵和弱矩阵之间。www.mypm.net
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四、部门矩阵式组织架构优化需考虑的因素项目管理者联盟
针对职能部门矩阵式的组织架构，如何根据不同公司的特点进行优化，是我们进一步要研讨的问题。初步认为，在职能部门组织结构优化时，以下的因素需要重点考虑：www.mypm.net
1.职能专业的特点training.mypm.net
职能专业的不同对于部门组织架构的设置有一定的影响。例如设计部门，基于设计工作本身的性质，尽量让建筑设计专业承担起项目设计负责人的岗位，其他设计专业例如结构、机电、水暖、园林、装饰等配合。项目管理者联盟
2.部门发展阶段及重点项目管理者联盟
一般而言，职能部门(本文所指的职能部门，不包括已脱离项目管理工作的职能部门，例如万科总部相关部门)承担的工作大致可分为两类：一类为项目管理类工作;一类为脱离于项目的研发管理类工作，例如创新研究、标准化研究、制度建设等。随着企业的发展，第二项工作占据部门的比重必然会越来越大。针对这种情况，职能部门组织架构层面需要做出相应的优化，进而协调搭接好两类工作。项目管理者联盟
以设计部门为例，随着研发和标准化工作的全面开展，针对部门组织架构有两种优化方式，如下图。service.mypm.net
一种是将研发职能独立出来，配置专门的队伍和人员。此种方式优点是可以保证充足的人员和精力从事研发工作;缺点是产品研发人员与实际项目较为脱节，研发刚启动时容易从事较为务虚的工作，另外项目设计管理人员配合力度不够。另一种是将研发职能仍放入项目管理小组。此种方式优点是保证研发内容和项目需求相结合，同时项目的积累能够流畅地转化为研发的素材;缺点是项目设计管理人员因忙于项目管理，天然地对于研发投入的精力不够。项目管理者联盟
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3.项目标准化情况项目管理者联盟
一般而言，针对标准化项目，因风险可控，可采用弱矩阵，强化项目部对于各职能专业的控制，以便加快反应效率。创新性项目，很多风险未知，建议采用强矩阵，形成多部门制衡的关系，尽量降低风险，即便因此放慢了项目进度。项目管理者联盟
4.人力资源配置情况项目管理者联盟
以先前咨询过的一家地产企业为例，该企业位于二三线城市，成本管理部门要强化成本精细化管理，改变之前的项目施工图预算做法，开展项目目标成本和动态成本管理。然而本部门的目标成本人员较为缺乏，并且本地市场仍以施工图预算人员为主，目标成本专业人才稀少。基于此情况，我们对矩阵式进行了优化，如下图。项目管理者联盟
部门内分为两大部分：一部分人专门从事前期目标成本工作，接受统一管理，不按项目分配工作;另外一部分专门从事后期成本管理，按照项目和职能专业构建矩阵式管理结构。项目管理论坛
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五、结束语项目管理者联盟
总体来说，要解决房地产多项目管理方面存在的问题，必须着眼于解决项目之间的资源冲突，理清管理关系，优化组织架构，从职能和专业的角度对项目进行支持。只有这样，才能大大提高多项目管理水平，提高多项目管理效率。bbs.mypm.net
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