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【摘要】本文就多项目管理实践中的矛盾问题，由战略视角探讨了多项目管理的统筹与协调，管控。对有效解决多项目管理矛盾，促进实践工作的稳定、顺畅与高效开展，有重要的实践意义。training.mypm.net
1、前言项目管理论坛
多项目管理主体依据企业发展进行项目管控，辅助企业由全局视角出发，将各类资源全面整合，令其能够位于统一平台有效协调、规范合理的实现总体建设目标。基于企业发展中较多任务均以项目模式实行管控，其层次发展则需在符合单独项目标准的基础上，由总体目标出发，做好多项目利益以及应用资源的有效平衡与协调，对战略一致问题作出识别评估，方能激发企业有限资源的综合应用价值。项目管理者联盟
2、多项目管理存在的矛盾pmp.mypm.net
多项目管理的并行开展，势必会存在较多矛盾问题。由于项目经理承担任务繁重，项目之中又包含较多子项目，因此势必引起资源竞争问题，令企业付出的沟通信息成本显著提升。加之，企业实施多项目扩张发展进程中，常常由于缺乏人才而感到力不从心。再者，企业实施多项目管理阶段中，还存在欠缺清晰合理战略目标定位的矛盾问题。战略引导企业实践发展，只有树立正确的战略目标，提升核心能力，方能为企业发展管理理念以及组织结构规划提供科学依据。一旦企业面临战略缺失矛盾，便会令选择管控模式更为盲目，无法达到良好管理效果。在组织结构层面，一些企业则存在僵化问题，当步入多项目管理时期，其仍旧应用其创业发展阶段实践管理模式，无法做好组织结构的优化调整，更不能清晰良好的调节并驾驭部门同项目部具体监控管理以及考核评价关系。基于职能结构模式，负责项目部门则在统筹协调工作阶段中，面临更大难度，令工作效率显著下降。倘若履行充分授权管理体系结构，则会对项目部门的管理引导以及监控效能不良削弱。项目管理论坛
项目等同于产品，一旦产品丧失了标准，就较难明确管控目标。倘若再缺乏规范流程，则各个项目均会面临风险。内涵的问题包括项目期限规定以及资源有效率之间的矛盾、确保项目进度与最大化实现效率目标矛盾、项目的串行以及并行矛盾、并行模式可提升销量却需投入更多的成本费用并面临较大的风险影响、平均快慢程度不均匀的矛盾以及各时期资源应用需求差异性矛盾等。项目管理者联盟
3、多项目管理科学原则training.mypm.net
为有效应对多项目管理矛盾问题，激发协调统筹效益价值，应首先明确多项目管理科学原则。企业组织与决策层应做好项目的可行性分析，明确各个项目优先性、率先启动运行的项目。同时应依据行业环境、企业资源状况、发展变更，快速中断并暂时搁置一些濒临死亡的项目。多项目之间应实施优化组合的管控，确保资源的优势共享以及合理复用。应有效协调企业外部以及内部的各项资源，配设适宜的项目经理并组建优质的人才团队。项目经理应最大化做好重要资源的调度调节，保证各项任务良好的部署安排并成功完成。同时应令项目团队成员清楚明晰本职工作、未来计划以及具体的责任内容。club.mypm.net
4、多项目协调统筹管理blog.mypm.net
4.1做好多项目规划与流程设计blog.mypm.net
多项目管理的优质开展，需要基于协调统筹思想，做好类型划分。可依据不同区域进行分类，将多项目分成本地以及异地项目。还可依据股权进行分类，包括独资、控股以及合股项目。根据项目阶段的不同可将其分成阶段性以及全程项目。项目经理不仅承担投资任务，同时还为管理主体，履行开发职能。该类双重身份导致较难良好的管控开发成本以及项目管理经费，无法做好有效完善的考核管理。甚至会令项目规划、发展目标存在一定偏差。为此应做好多项目任务的流程化设计，进而提升操作实践便利性，可应用契合企业需要的项目管理应用软件，进而提升流程操作效率，有效应对矛盾问题。项目管理者联盟
4.2完善组织结构的统筹选择项目管理者联盟
组织结构的合理选择、统筹设计可有助于多项目的顺畅进行，降低矛盾影响。矩阵结构体系便可良好的促进资源平衡，实现企业组织结构体系中的统筹分配，并确保项目实施绩效、投入成本以及消耗时间均实现优化，预防为单纯的做好单一项目而对他类并行项目形成不良影响。项目的执行可从部门之中临时借调人员以及行业专家，进而应用企业各个部门形成的技术知识库，提供优质的服务，并可有效抑制纯项目机构组织对各类人才的重复应用需求。例如在组建办公室结构体系阶段中，可利用矩阵结构，将职能部门的具体规模有效缩减。项目管理机构可组建战略办公室、协调部门以及项目办公室等三级结构。该类模式可有效应对项目组织体系各自为战的矛盾，强化并行项目的有效协调与规范实施。三级办公室不包含统筹与领导关系，是独立执行的业务机构，各负其责工作。其中，战略办公室倾向于进行企业项目的决策制定，由总经理进行直接的管理，不涉及到各类项目的具体工作。职能在于，依据招商与规划单位以及各类渠道汇总信息，做好项目的分析以及统筹选择，明确项目实施的战略目标以及具体的优先级别，制定配置资源的具体管理计划，并提供有力的政策支持。为保证决策制定的可行性、合理性，应设置技术委员会。综合协调部门则负责企业各项资源的统筹协调与分配管理，并编制各项操作规范、做好项目计划以及应用资源的有效调节，畅通信息交流。还为战略办公室供给必要的决策信息。其应由组织视角做好资源的全面汇总，依据项目具体的有限等级进行资源划分，并出具资源优化配置、协调的合理建议。为有效应对计划制定、管理调度以及项目质量负责人员互相沟通以及档案管理实践问题，一些没有参与具体项目的员工以及解散项目的人员则挂靠至综合协调部门，负责相关专业研究、协调管理工作。当项目需要之时，该类人员则会分配至团队之中，履行必要工作职能。项目办公室则实施各类项目的组织管控，应对各类大型以及相对较为复杂的独立项目管理，做好组织安排，并履行战略办公室明确的各类项目目标。经理人员则基于职权范畴，遵循综合协调管理部门相关规范，自主的进行项目的协调管理并开展各项工作。blog.mypm.net
4.3优选项目，实现综合效益目标项目管理者联盟
项目优选阶段中，应重点关注项目有否同企业战略目标相契合，是否真正能够为企业创造更高的效益，并赢得竞争优势、项目承担的业务是否为企业熟悉的领域范畴并拥有较为成熟的实践技术、项目有否借助企业核心竞争优势，具备高度可复用的实践成果。同时还应考量项目所需的投资经费、具体来源，企业能否具备充足的资源储备，是否同已经执行的项目避开了冲突，其项目经理以及具体的开发工作团队是否适宜从事项目，在项目的开展阶段中包含何类制约影响因素。另外还应重点考量怎样避免多项目管控的矛盾以及陷阱，只有真正明确了紧急项目、战略以及支撑项目等级，做好优先权数的计算、明确评价标准，合理实施模型筛选，深入分析成因，提出合理修改意见，优化优先项目系统设计，方能真正实现综合效益目标，促进企业在合理的多项目管理中，实现持续全面的健康发展。项目管理者联盟
5、结语www.mypm.net
总之，多项目管理中，企业只有真正做好各类项目的协调与综合管控，创建基于多项目的框架体系，针对管理阶段中存在的矛盾做好全面统筹，方能确保各项目标的顺利完成，创设良好的经济效益与社会效益。项目管理者联盟 www.mypm.net
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