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项目管理者联盟是国内最大的项目管理人员会员机构与互动平台。项目管理者联盟“项目案例”栏目由项目管理专家及企业项目管理精英针对典型案例进行评析，分享项目管理实践与价值。
如各位项目管理专家及企业项目管理精英有经典案例与大家分享，可直接发邮件至项目管理者联盟编辑部，或电话与我们联系!联系方式：刘女士 liuzhe@mypm.net，13520734125项目管理者联盟
案例：项目管理者联盟
某通信设备制造厂家为某大型石油企业承建了一套传输和话音交换设备。这个项目的实施难度并不大，前期的安装、调试工作进展很顺利，客户也很配合，很快进入了最后的收尾验收环节。当客户主动询问如何验收时，也可能是对自己公司的产品过于自信，项目经理居然随口说：“就按你们的要求做吧，我们全力配合。”项目管理者联盟
该石油企业新建的这套系统是直接用于一线生产的，对设备的安全性、稳定性要求很高。由于客户自身对通信设备的具体技术细节并没有太多的了解，为了确保新系统在投入使用后万无一失，于是制定了一份异常详细、全面的技术验收测试规范，其中甚至有些内容属于设备入网测试的范畴，施工现场根本就不具备测试条件。blog.mypm.net
按当前客户给出的测试规范，显然是无法执行的。万般无奈之下，项目经理请客户经理出面，和客户的高层领导直接沟通，说明验收测试的合理要求和内容。经过多次反复协调，客户方面总算做出了一些让步，放弃了一部分确实不具备现场测试条件的指标要求，使测试规范大大简化。但是即便如此，和正常的验收比起来，该项目的测试内容还是多的离谱!可是用户方以设备直接用于安全生产，责任重大为由，坚决不同意再对测试规范做任何删减，必须全面测试。项目管理者联盟
验收开始了。结果在测试中真的发现有两项属于入网测试的送检指标略低于国家规定的要求。尽管这并不影响设备的正常使用，但最终还是以第一次验收失败而告终。后续，厂家重新更换了相关设备板件，再次提请测试，才算最终通过了项目的验收。由于是二次验收，不但厂家承担了相关验收费用，更严重的是，原本厂家打算把这个项目作为客户所在行业的典型应用案例来宣传，希望能起到良好的示范效果，可没想到由于在最后验收环节上的疏忽，让这个事实上比较成功的项目贴上了“没有一次通过验收”的尴尬标签。项目管理者联盟
点评专家：项目管理者联盟
training.mypm.net
高屹，项目管理者联盟项目管理研究院副院长、项目管理者联盟PMP与项目管理权威讲师。哈尔滨工业大学毕业，原中兴通讯股份有限公司项目经理、国内工程总监、服务总监、竞情分析总监;参与和牵头完成的项目包括总装VSAT卫星网建设，铁道部会议电视项目、国家广电总局会议电视项目、全军无线保密通信网络项目、铁通东北环干线传输网络项目、铁通全国数据网项目、总参核心交换中心建设项目、中国电信集团公司骨干传输网络建设项目等。曾经服务于国家电网公司，参与国家电网公司会议电视网，三峡建设委员会办公楼交换机，国家电网通信中心汇接局交换机等项目的实施工作。项目管理者联盟
在企业严谨的工作作风的熏陶中不断成长，务实的企业文化造就了务实的工作风格，对于项目管理体系有深厚造诣和极丰富实战经验，并且可以很形象的把它运用到自己的培训过程中，属于一位幽默、负责任的实战派讲师。项目经理圈子
出版以下项目管理类书籍：club.mypm.net
《PMP考点精粹》，2011年12月电子工业出版社出版，2013年6月第二版。项目管理者联盟
《PMP模拟题精粹》2014年9月出版，中国电力出版社出版。PgMp.mypm.net
《项目管理一学就会》，2015年8月出版，中国电力出版社出版。项目管理者联盟
翻译PMI《项目管理知识体系指南疑难解答(第5版)》，2015年5月出版，电子工业出版社出版。service.mypm.net
点评：
这个案例中反应出项目收尾阶段的一个很有代表性的问题：验收从什么时候开始?在很多人的印象中，一个项目可以验收了，也就意味着所有工作已经临近尾声，验收工作的启动自然也应该是在全部交付活动基本完成时才开始的。乍听起来，这种想法没什么问题，当然是工作完成了，具备验收条件了，才能开始验收。但实际上，一个项目的验收工作，绝不能等到真正收尾时才做，而是应该尽早执行，甚至在项目刚一启动，就要着手验收了。talent.mypm.net
可能有人会提出疑义：不具备验收条件，怎么可能开始验收工作呢?实际上，我们所说的项目验收工作，不仅包括依据规范、条款，在技术层面对交付的成果进行逐项的测试、检验，相关规范、条款的制定和确定活动，也是验收工作的重要组成部分。一般来说，不同的行业、领域，都有自己相对成熟的规范、标准，比如国家标准(GB)、行业标准、企业标准，甚至国外的标准等等。这些标准既是现成的，又是不可变更的，看起来没有什么调整的余地，但是针对具体项目验收时采用哪些标准条款，却不是一项简单的工作。验收标准的确定，一定要得到甲乙双方的共同认可，才能成最终为检验成果是否满足要求的标准。所以，在从既定的、完整的相关标准体系中筛选出与具体项目、成果相适应的条款，通常都要经过反复多次的商讨和修改，才能最终达成共识。而这种反复多次的商讨与修改，往往又需要消耗一定的时间，如果等到所有项目活动已经基本结束的时候才开始确定验收标准，很可能因为标准确定过程的多次反复而导致整体工期的延误。
在确定验收标准的时候，还有一个非常非常关键的要点，一旦忽略，很有可能导致重大的风险，甚至造成项目最终失败。这就是：作为项目实施一方，一定要将制定验收标准的主动权抓在自己的手中。上面案例描述中暴露出来的就是这个问题。由于项目经理缺乏主动意识，草率的将验收标准的制定权完全交给了客户，才导致后面的步步被动，最终不得不接受一个令人遗憾和尴尬的结果。为了确保项目成果最终能顺利通过验收，项目团队应该主动制定出适当的验收条款，并提交给用户审核。当然，此时还不能称之为“标准”，因为这些条款还需要得到客户的认可。一般情况下，用户会根据自己的理解和需要，对收到的验收条款做出增删修改。但即便有所改动，总体上也还是在团队制定的整体条款框架内，这将给日后的验收工作带来很大的便利。项目管理者联盟
确定验收标准时，也有一些小的技巧，合理应用也会使最终的验收工作进行的更加顺利。比如，在允许的范围内，适量增加“功能性”的测试指标，合理减少“性能性”的测试内容。以一台液晶电视为例，能提供3路视频输入接口、2路USB信号接口、2路高清接口(HDMI)、有3D效果播放等等，这些就属于功能性的指标。这些指标的检验过程相对比较简单，双方在测试验收时不容易出现歧义。而数字电视的信号接收灵敏度、数字信号调制误差率、系统噪声余量等就是性能性的指标。这类指标往往需要依靠专业的工具、仪表进行测量，测试难度相对更大，在正式验收过程中有可能因为各种因素的影响而出现结果的不稳定，比如测试方法是否规范、测试环境是否充分满足要求等。这可能给结果的认定带来一些争议。当然，团队主动制定验收标准，一定是在符合相关行业、领域及特定产品、成果的基本规则范围以内，在这个大前提下，主动编辑对自己通过验收更加有利的内容，并寻求获得客户的认可，将有助于最终验收工作的顺利实施。项目管理者联盟
另外，在确定了验收标准之后，客户正式验收成果之前，团队一定要做好内部的“自检”活动。所谓“自检”，就是根据双方已经确定的正式验收标准，团队自己对已经完成的成果进行逐条逐项的测试、检验。这个过程一定属于全部验收工作环节中的一部分，它不但能让团队及时发现潜在的问题，并及时采取补救措施，还有利于在后续的正式验收环节中不出现意外和偏差。项目管理者联盟
最后，验收过程中的另一个技巧，就是尽可能将一个成果的检验过程分成几部分进行，即分阶段验收。相比最终一次性验收，这样做更有利于确保项目成果得到及时的检验，以避免在实施的中间阶段出现的问题积累到最后才被发现，那样不但可能导致更加复杂的返工，进而产生高昂的成本代价和工期的延误，更严重的是，有时甚至已经无法对发现的既成事实的错误进行修正。项目管理者联盟
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