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(1)项目管理过程总体水平项目管理者联盟
项目管理过程总体水平又可以从项目管理过程能力和项目管理过程的可持续性程度这两个层面反映出来。项目管理者联盟
项目管理过程能力是指通过遵循一个项目管理过程能实现预期结果的程度。一个组织的项目管理过程能力提供一种预测该组织完成本项目与下一个项目最可能的预期结果的方法。项目管理是由5个基本过程组成的大过程，所以，项目管理过程能力又可以从启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和收尾过程这5个方面来进行考察。pmp.mypm.net
一个组织，只有建立起一个规范的、可以通用的过程，这样才能把项目实践中积累下来的管理方法、工具和从以往项目中获得的成功经验运用到今后其他的项目中去，形成一个可重复、可持续的良性循环过程，从而不断提升项目管理水平和改善成熟度级别。而这个可持续化过程的实现又可以建立在项目管理通用流程的开发、经验文件的建立和项目管理工具及方法的开发这三点基础之上。项目管理者联盟
(2)高层管理的支持项目管理者联盟
项目管理要在一个组织内部顺利实施，它遇到的最大阻碍便是跨越多个职能部门之间的横向沟通及协调。横向沟通、协调的目的就在于：项目执行团队为保证项目的正常运转而争取到所需的各项资源和一定的权力。而传统的组织结构、管理思维方式、人们追求自身权威、利益的本能驱动等，这给项目管理顺利进行设置了一道天然的屏障。项目管理者联盟
然而，高层管理者作为一个组织的最高领导者，他具有最高的权力和最大的影响力。所以，上述项目管理面临的障碍的克服，很大程度上要依赖于高层管理者在组织最顶层起表率作用的理解与支持。高层管理对项目管理的支持具体又可落实到高层对项目管理的认知以及对项目管理实际的推动。实际的推动行为主要由表现为，高层管理为项目管理的开展提供条件(包括调配项目所需资源、授权项目经理等等)和为员工培训教育提供条件。项目管理者联盟
(3)企业文化与组织结构项目管理者联盟
企业文化是一个企业或组织内部全体人员共同信仰的理念和人们共同的价值取向。项目管理的顺利进行迫切需要人员之间的合作与资源间的协调，所以，形成一种协作性的企业文化氛围将大大有助于项目管理水平的提升。而这种企业文化的形成主要又可以表现在全员对项目管理的支持和项目经理与职能经理的协作这两大实践环节上。talent.mypm.net
组织结构体现了一个组织的权力及责任分配。前面刚刚提到过职能型组织结构带来的横向沟通困难是项目管理开展的最大障碍，所以，企业的组织结构由传统的职能型逐步向“项目导向”的新型结构转变，这将会很大程度缓解项目资源约束，从而推动项目管理。talent.mypm.net
另外，组织结构又可以反映一个企业或组织内部的机构设置情况。在项目导向型的组织中，设立专门的培训体系势必会为项目管理水平的改善积蓄强大的动能。在组织内建立专门的培训体系，一方面对不同成员提供各种个性化和有针对性的培训，另一方面，还可通过此体系引入新的技术方法、推广新的工具。从而，不仅提高了成员的项目管理素养及能力，而且更是提高了项目管理过程能力和工作效率，并能降低过程规范化造成的管理成本。training.mypm.net
以上项目管理成熟度这三大影响因素之间的相互作用，共同影响并决定着项目管理成熟度发展水平，形成了一个辨证统一的有机整体。宏观的展望这三个要素，还可将其归纳为两个层次：
①项目管理过程总体水平——技术方法层，侧重知识和方法;项目管理者联盟
②高层支持和企业文化与组织结构——哲理层，强调的是一种思想、一种理念。项目管理者联盟
哲理是技术方法的灵魂，而技术方法又为哲理提供了方法论集合。项目经理圈子
3.2 项目管理成熟度评价指标体系项目管理者联盟
评价指标体系的构建是以上述对项目管理成熟度各个影响因素的分析为基础，并坚持侧重于对项目管理的过程水平的考察。该指标体系以成熟度的三大主要影响因素为基础平台，把它们作为三个一级指标：高层领导的支持、项目管理过程总体水平、企业文化与组织结构。在这三个一级指标的下面，再不断分解与具体化，建立相应的二级、三级评价指标。项目管理成熟度评价指标体系的构成，如图3所示：blog.mypm.net
 club.mypm.net
该指标体系的结构从上到下划分为3个层次，前面也已提到过，指标体系仍然要以考察项目管理的过程为侧重。然而，指标体系最底层的第3级指标中用于考察项目管理过程的5项指标——项目启动过程能力、项目计划过程能力、项目实旆过程能力、项目控制过程能力、项目收尾过程能力，它们对于衡量、评价项目管理过程能力还显得较为笼统、不够具体，但是鉴于指标体系中指标层数的设置不应过多以保证结构的明晰，因而就不再设立第4级指标来对这五方面能力进行详细的分解。项目管理论坛
对项目管理的这5大过程能力的考察又是基于前文中对于项目管理5个基本过程的研究和分析，这5大过程能力又可分别从表1所示的这些角度来进行具体考察：training.mypm.net
 项目管理者联盟
3.3 基于关键过程域思想的各成熟度等级关键实践(Key Practices，KP)项目管理者联盟
由于每一成熟度等级所要体现的组织应具备的项目管理素质和特征都各有侧重，所以，单单根据指标体系做出的项目管理综合能力的评价还不能准确对PM3水平在5个等级之间做出定位。项目管理者联盟
受CMM模型中关键过程域以及其与各成熟度等级的关系等思想启发：要达到某一项目管理成熟度等级，应该是在具备一定的项目管理综合素质的基础上，依赖于一些关键的、最有代表性的环节与步骤的完成，而这些关键的环节与步骤便引申出了各成熟度等级的关键实践(Key Practices，KP)。PgMp.mypm.net
选择各成熟度等级所包含的关键实践时，仍然是从项目管理成熟度的三大影响因素角度出发来考虑，同时，始终秉持“以项目管理过程为主，其他层面的因素为辅”的理念。这些关键实践是否得以有效的实施?究竟这些关键实践被实施到什么样的程度才算是真正实现了?要对这两点做出判判断，就还需要设定一系列关键实践的达标基准作为参考。各成熟度等级关键实践的达标准则，如表2所示：项目管理者联盟
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