作者：John Schlichter，Ralf Friedrich，Bill Haeck
本文节选自约翰•斯雷科特（John Schlichter）,拉尔夫•福莱德瑞驰（Ralf Friedrich）, 和比尔•哈克（Bill Haeck） 在荷兰Den Haag市举行的2003年PMI全球大会欧洲年会上提交的论文。
1998 – 勇于开拓之年
1998年，一项旨在为工业和政府开发一个国际标准的项目获得了授权，这个项目将通过无偿志愿者的努力来完成。与其他这样的努力不同，从许多方面讲，这个项目都是史无前例的。该标准将帮助组织评估和提高他们的项目管理能力和那些通过项目实现组织战略所必需的能力。该标准应该是一个项目管理成熟度模型，为项目、计划和组合管理的最佳实践制定完善标准，并说明达到那些最佳实践所必需的能力。开发成熟度模型的志愿者团队及时地得到了来自不同行业不同地域的专业人士的广泛参与，这是历史上开发一个成熟度模型时没有出现过的事情。这些特征就已经使该项目成为同类中的第一个了。另一个事实则进一步将该团队与其他团队区分开了，即，它几乎是以一个虚拟团队的方式运作的，团队中的大部分成员彼此从来没见过面。本文记录了他们经历的历程以及开发组织项目管理成熟度模型（Organizational Project Management Maturity Model，即OPM3TM）的故事。
OPM3项目授权的决策过程
1998年5月，由比尔·邓肯（Bill Duncan）领导的美国项目管理协会(PMI)标准委员会决定设计一套项目管理系列标准。在1998年，标准委员会的成员来自于不同行业、不同地域，成员们的个性也不同，他们兴趣广泛，技能各异，处于不同的年龄段。在标准委员会会议后的那天傍晚，有些委员会成员竟要到过山车公园寻求刺激，这在某种程度上表明了打算开发OPM3的喜悦心情。
1998 PMI标准委员会讨论了已由许多PMI成员提出的关于制定一个项目管理成熟度模型标准的可能性方面的问题。“成熟度”这一概念早已随卡内基-梅隆大学软件工程学院（the Software Engineering Institute of Carnegie-Mellon University）在1986至1993年间开发的用于软件领域的“能力成熟度模型”（CMM）的成功而家喻户晓。PMI标准委员会决定授权一个项目来开发这种标准。虽然PMI的《项目管理知识体系指南》（即 PMBOK® Guide ）当时已被广泛应用于管理单个的项目，但是还没有致力于提高组织中项目管理的标准。Eric Jenett 主张标准委员会必须清楚并说明一个组织需要这样一种成熟度模型标准的原因。在最初的联合项目主管Marge Combe 和Paul Dinsmore 的合作下，该委员会决定第一项任务是分析已存在的成熟模式，该任务被分配给了约翰•斯雷科特 。
约翰•斯雷科特立即重新考虑Eric Jenett 提出的关于为什么组织中需要这样一种标准的问题，并引导他的团队创建一种标准来帮助组织开发通过项目来实施战略的能力。这样一来，项目管理可以被开发成一种帮助组织达到其战略意图的方法。这一目的有别于《项目管理知识体系指南》的关注单个项目的观点。PMI成熟度模型不会是一个简单的基于《项目管理知识体系指南》的“能力成熟度模型”（CMM）。
1998年的项目管理职业状况
在1998年，PMI成员不足5万，取得PMI的项目管理专业人士(PMP)资格认证的人还不到1万。在1998年至2003年的OPM3项目生命周期内，PMI成员增加至10万人以上，PMP也超过5万。
OPM3的初始状况
1999年在PMI内部管理变更后，最初的项目主管Paul Dinsmore 和Marge Combe 离开了PMI标准委员会，加入了PMI研究人员咨询组(Research MAG)。约翰•斯雷科特加入了PMI标准人员咨询组(Standards MAG)，成为了OPM3的计划经理。他开始重新招募上百名志愿者，组建一个被称为领导小组（the Guidance Team）的核心团队。他不懈努力，使一个又一个人认识到这项工作将“改变21世纪的企业”，并使他们投入到工作中来。关键的一条是，这个团队是由世界上可能提供出的最好和最有活力的人组成的，该团队为他们的实力而自豪，他们希望被世界了解。任何想加入的人员都能找到属于自己的位置。
人们被这个令人敬畏的任务以及该计划的前景吸引进了团队。该计划的任务是开发一个成熟度模型，为评价和开发能够提高组织成功地、连贯地和有预见性地执行项目的能力提供各种方法，以完成组织战略和提高组织效能。领导层的远景目标是创建一个受到广泛而热情支持的成熟度模型，该模型应该在世界范围内被看作是能够用于任何组织中开发和评估项目管理能力的标准。在计划的早期，一位名叫Stan Rifkin 的观察家与约翰•斯雷科特取得联系，从多方面向他说明，带有这种热情实施计划很有可能失败的原因。这之后很快Stan Rifkin 接受了约翰的邀请成为他的副手。越来越多的人认识到了这一点。
在最开始的日子里，计划经理以若干个OPM3特有的战略优势宣传：
●该标准将项目管理和组织战略的实施联系在一起
●该标准不仅描述而且解释能力是如何产生可观的产出的
●它不是一个商业模式的衍生物，而是对整个产业改进项目管理的创新做法
●因为所有的组织都是不一样的，它们的结构随瞬息万变的环境的变化而有很大变化，该标准区别不同类型组织的特殊情况以及实现成熟度的不同方式
●该标准将拥有基础研究和深入研究的可信性
约翰•斯雷科特曾经问过PMI的经理 Lew Gedansky(MAG研究组的领导者)、Paul Dinsmore以及Marge Combe(MAG 研究组的志愿者)，问他们是否MAG的研究可以采取正打基础的OPM3的方式来进行。这种提议被否定了，但是OPM3的团队都认为对其重要性的衡量一定要建立在全世界范围内产业界专业人士的广泛参与和坚实的研究基础上。研究是这个计划头一年的首要核心。在整个计划的过程中，OPM3团队将会分析数十个成熟度模型，并对3万多专业人士开展调查。
志愿者的规模成长迅速，PMI很快意识到他们从未尝试过如此大规模的计划，以至于数次超过了《项目管理知识体系指南》编制项目的大小和潜力。在这个成长型计划的背景下，知识产权问题突出出来。PMI完善了政策使得PMI可以控制在他们的主持下发展起来的这个标准，同时创造广泛参与发展的机会。包括STAN RIFKIN在内的许多志愿者，不赞成PMI的版权政策，离开了项目组。然而，计划经理和团队成功的应付了这场变化，并重新招募了志愿者。但由于这场变动，整个计划几乎被推迟了一年。
1999 – 研究之年
1999年2月，计划经理招募了Terry Cooke-Davies和John Moran二人来领导开发队伍，进一步进行OPM3计划的基础研究和深入研究。初始的工作集中在对现有成熟度模型的分析上。“模型评审小组”（Model Review Team）在Peter Rogers和Marlies Egberding的领导下，设计了一种方法来确定现有模型中的下列特征：
●确定该模型的范围，包括它的边界、重点、起源以及目的。
●确定模型的能力，包括《项目管理知识体系指南》一书中所提到的一些主题，模型具备的能力，取得成熟度的途径的模型化程度，具体采用的关于成熟度的定义，与项目成功的联系。
●对成熟度的评估是如何实施的，包括评估的过程以及组织机构是否能够“自我评估”。
●模型的基本构架，包括模型是“分阶段”的还是“持续性”的，以及模型是否预先定义了需求。
●模型是否包含了实施计划来帮助组织机构提高自身的成熟度。
在研究中，他们动员了17个子团队对从27个已识别的模型中选出的17个有代表性的模型进行了研究。如要详细了解这一研究过程，请参看Terry Cooke-Davies, 约翰•斯雷科特, 和Christophe Bredillet所著的《超越PMBOK®指南》（Beyond the PMBOK® Guide）一书。通过对现有成熟度模型的分析，OPM3的领导层得出结论：为组织的项目管理成熟度提供PMI标准可以为PMI的相关人员带来好处，因为业内人士和相关人员能接触到的现有的模型在项目管理成熟度方面还遗留了一些问题未解决。
研究团队的领导者之一泰瑞•库克－戴维兹（Terry Cooke-Davies）在研究的初期阶段显示出他的领导能力。在1999年的10月，约翰•斯雷科特邀请泰瑞作自己的副手。泰瑞接受了这个职位，并一直做到2001年的7月，在这期间，泰瑞运用自己独特的才能为促进整个计划的成功做出了无法估量的贡献。4
特尔斐（Delphi）回合
关于组织项目管理成熟度模型的需求已经确定了，整个团队开始努力寻找最佳的方法来对成熟度的组成进行定义。此时，计划经理正在跟踪一个项目的进展情况，这个项目是1998年标准委员会文件中列出的项目之一：《项目经理能力发展框架标准》（the Project Manager Competency Development Framework Standard）。计划经理观察到他们使用特尔斐（Delphi）技术来收集从大量人群那里得到的输入信息。于是，他要求OPM3团队使用类似的方法来收集人们关于组织项目管理成熟度方面的信息。
“特尔斐（Delphi）技术是这样一种方法，它是在一组有共同兴趣但有不同的见解以及专长的人群中建立统一的意见的方法。具体的做法是要求人们进行匿名的输入，然后将输入的结果反馈给所有输入者，这样输入者就可以根据其他人的反馈来完善自己的做法。”
OPM3的特尔斐过程最终识别出了对于组织项目管理成熟度有影响的个体元素。特尔斐过程不断被重复，以便更多的参加者加入进来。这些后来被称为“最佳实践（Best Practices）”的元素被分为10个类别，用于划分内容便于志愿者对某个方面进行深入研究。这10个类别是：
1.过程的标准化和集成
2.性能度量
3.项目管理过程委托事项
4.项目的联合和区分优先级
5.持续改进
6.使用成功标准精选或继续项目
7.人和能力
8.项目资源的分配
9.组织健康
10.团队合作
OPM3计划的组织结构
除了研究团队之外，还有一个综合团队专门负责将10个小团队的输入进行综合。计划管理又招募了10个领导人，每人负责研究一类从特尔斐过程中得到的最佳实践元素。综合团队中的10个团队（或称为设计单元）中的每一个都要负责自己领域的开发工作。所有的设计单元领导人都在模型的开发过程中扮演了关键的角色，他们中的一些人在计划执行的过程中获得了晋升，并且在计划完成的最后阶段的几年中做出了积极的贡献，这些贡献至关重要、不可缺少。
埃德•莱万都斯基（Ade Lewandowski）是“项目的联合和区分优先级”设计单元的领导人。后来，埃德•莱万都斯基成为了集成团队的领导人（同Claudia Bacca共同承担领导工作），他在集成团队的工作中扮演了关键的角色。集成团队把组织的项目管理过程与模型中的最佳实践和能力集成到了一起。随后，埃德•莱万都斯基被提升为设计师，负责确保模型根据构架设计来进行开发。
梅拉•波兹克（Mila Bozic）是“项目管理过程委托事项”设计单元的领导人。后来，梅拉•波兹克成了团队领导中的一员虎将。他负责领导提炼特尔斐过程中得到的结果的几个团队中的一个。随后，她被提升为质量团队的负责人，负责确保模型的配置管理，推动需求变更以及确保质量标准的实施。
此时，拉尔夫•福莱德瑞驰是“人和能力”设计单元的领导人。
2000-千禧年与设计单元
成就
每一个设计单元团队被分配一类从特尔斐活动中得到的最佳实践。最佳实践代表了成熟度或最佳条件，项目主管要求各团队将最佳实践反工（reverse engineer，一种逆向设计的方法，译者注）成由差到优再到更优的逐步积聚提升的若干步骤或能力。用这种方式，最佳的实践被转变成导向最佳实践的大量能力。 计划管理方面也要求每一个团队来定义形成该系列最佳实践的能力间的相互依赖关系，同时也要识别分配到所有组的各系列间的相互依赖关系。用这种方式，定义了所有最佳实践间的依赖性，这就形成了一个大网络，把实现最佳实践的各种能力联系到一起，这些能力构成互为联系的最佳实践。此模型的引擎被称为“基准网络”（Baseline Network）。还没有别的成熟度模型定义了此模型的所有能力间的个别关系。因为定义了所有的依赖性，故可以识别出任何给定的最佳实践或给定的能力的所有特定的先决条件。这大大地增加了模型的实用性和灵活性。
组织结构
尽管这十个设计单元从事此模型的内容工作，但这个组群仅代表项目的一半组织结构。另一半专注于加强模型的研究。研究的目的是获取用户的意见，满足用于设计模型的需求。项目组了解到市场方面认为提供有效方式对组织项目管理成熟度进行评价对于OPM3标准是至关重要的。 项目组了解到市场要求该标准应该是现实的、实用的、易用的、一致性的、可扩展的、灵活的、精确的、并且注重提高质量，同时必须清楚地显示因果间的关系。
研究的另一目的是识别组织所面对的与项目管理有关的最关键问题。在2001年，在被调查的2000人中，超过2/3 的人回答：他们的组织有项目选择的标准，他们的组织明确的把他们的项目与组织策略联系在一起；只有1/4的人认为：他们的组织拥有能实现组织策略的均衡项目结构。3/4的专业人士认为：他们的组织不能成功的实施项目。项目组认为这是OPM3要解决的主要问题。
通过对项目管理专业人士的调查研究，质量部用质量功能开发来组织由项目管理专业人士所提出的需求。用这种方式，模型的每一个设计单元根据每一个需求进行评价和排定等级，根据客户的需求导引OPM3的设计。例如：设计单元有：实际能力（描述实现最佳实践的各个个别能力）、操作标准（描述如何实现从较差的能力到更高级能力的操作）、结果（描述每个能力的作用结果）以及关键的执行指标（描述寻找何物来确定一个结果是否存在）。
2001- 过程模型之年
在2001年6月，PMI董事会批准了PMI总部关于完成OPM3的动议。尽管很受欢迎，但项目组还必须面对关于模型体系的重大挑战。
为什么需要过程模型?
所有的特尔斐活动的最佳实践被分解为能力。小组必须确认每个能力的成果。这产生了大量的内容。不幸的是，这些内容并不能一直保证计划完成预定的成果：帮助各组织提高通过项目实施战略的能力。计划的领导层提醒小组要“抓住重点”。因此，小组决定定义一个组织贯彻为通过项目实施战略所要采取的过程。可用于执行项目策略的清晰过程对于达到模型的主要目标是必要的。
挑战
开发组织的项目管理过程（这是通过项目达成战略所必须的），把这些过程转化为最佳实践，能力和成果（这成了成熟度模型的主要内容），等等这些都是挑战。将“过程”内容和“特尔斐”内容相综合是这些挑战的部分内容。提炼特尔斐活动的所有内容并使之具有内在的一致性也是挑战之一。为了解决这些问题，小组开发了质量标准和内部工作方法以用来回顾和测试内容。在首次模型发布结束时，已经有15000个测试案例被开发和应用到模型内容上。
另一个挑战是保证成熟度模型与PMI的主要标准——《项目管理知识体系指南》——保持内在的一致性。在2000个对OPM3小组的调查回应的被调查者中有80%表示PMI的成熟度模型应与PMI的《项目管理知识体系指南》综合。为此，小组决定如何把《项目管理知识体系指南》中规定的项目管理过程与其它通过项目达到组织战略的必要过程进行接口。小组决《项目管理知识体系指南》过程组中的启动过程，计划过程，执行过程，控制过程和收尾过程将不仅出现在项目管理领域。它们将同样出现组合管理领域。
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