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矩阵式管理本身最大的缺点就是双重管理所带来的协调量大、扯皮多等问题，容易造成管理混乱。在设计院弱矩阵向强矩阵项目管理转变过程中，更容易出现协调困难的情况。对此，设计院应该从设计管理部门、权责分配、信息化技术三个方面考虑。项目管理者联盟
(1)实行强矩阵项目管理模式，应设有强大的设计管理部门(职能部门)，该部门在权威性、专业设计经验、协调能力等方面应较强，最好该部门负责人由院长助理兼任，可从行政管理、职能管理两条线进行协调，提高协调效率，避免过多耽搁生产进度。项目管理者联盟
(2)在转型时，对专业室和项目管理人员之间的权责应有非常详细且明确的界定(如表2)。该权限的讨论确定，一般应由生产副院长或院长组织相关人员评审确定，确保专业室和项目管理人员明确各自权限，避免扯皮推诿。项目管理者联盟
(3)加强项目管理信息化建设，提高项目的信息化水平，促进项目管理人员和专业室及设计管理部门的信息对称，提高沟通效率，避免信息不对称下的无谓争端，同时也促进各相关单位的相互理解和支持。项目管理者联盟
4.项目管理体系的问题项目管理者联盟
项目管理体系包括组织架构体系和项目管理制度、流程等文件规定。项目管理的组织架构体系的关键是院层面应设有设计管理职能部门，负责设计项目的生产安排、总体人员调度、进度控制、项目协调、项目考核、核定产值计奖等职能。顺便提一点，对于项目质量和安全管理方面，可以由质量体系管理部门(如技术质量部)负责，也可由设计管理部门负责，放在哪个部门都有理由也可以操作。不过需要明确的是，质量体系管理不等同于项目产品质量管理。项目管理者联盟
对于项目管理制度、流程等文件规定，其制定目前来说相对容易，毕竟有很多设计院已经完成该方面的转型，有一些成熟的东西，其关键在于制度的执行。建议要求广大的执行人员参与制定，包括文件的编写、讨论，执行前最好能组织一次执行人员都参与的考试。在促进制度的执行方面，个人认为如此操作效果最佳，唯一不好的是时间可能拉的较长，但花较多的时间换回较好的执行和花较少的时间换回较差的执行，孰优孰劣，不言而喻。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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