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第四，强调团队工作方式。每个工作组是一个团队，虽然有分工，但强调任务、目标、责任的整体性、共同性。唯其如此，才能高效、高质量的解决创新工作的不确定性问题。
第五，一个综合工作组与相应的多个专业工作组，共同构成一个综合工作单元的完整工作组。其中的综合工作组对应的是综合工作单元共同工作环节，各专业工作组对应的是综合工作单元的独立工作环节。通过共同工作和独立工作的结合，实际完成创新这类高度不确定性工作。项目管理者联盟
(三)再策划项目管理者联盟
专业工作组提出5M实施问题、综合工作组对此再策划、专业工作组对新策案再实施……如此循环推进，直至完成商业中间体。——这是综合工作单元的基本工作程序。成果集成工作模式视再策划为例外性补救，过程集成工作模式视再策划为正常工作推进。blog.mypm.net
再策划的随机发生机制，是5M过程集成工作模式的重要特性。创新程度越高的项目，越具有不可计划性，就越需要通过引导性计划、以过程性的动态调整方式不断接近正确的目标，因此工作策划就越具有频繁性和随机性。比如：制造小组可能在调研生产制造现状、寻找合格供应商的过程中，发现如果按照之前技术小组设想的技术路线或技术标准，生产制造条件很难具备;业务模式小组也可能在工作中发现，如果按照技术组、制造组等方案，创新产品成本太高，很难有竞争力。一旦出现这种情况，他们就可以分别作为提出者，及时提出评估要求，然后在相应的综合工作组中共同工作，形成新的策划方案。否则就容易出现两阶段创新模式下的情况，科研阶段导致的制造问题、市场问题等，直到产业化阶段后期才暴露出来。项目管理者联盟
再策划后，很可能需要再次进行工作分析、工作分解和工作组织等基础工作，工作单元、参与人员和项目组织体系的实际构成都有可能再次发生变化。商业性创新项目的不确定性，传导的不仅是工作过程的不确定，而且还在前提上传导着工作组织的不确定。比较而言，工程项目的工作分析与工作分解是一次性的，项目组织体系也更为稳定。项目管理者联盟
另外，再策划还会不断改变或完善商业中间体、甚至引发对创新目标物的再认识、再设想。再策划，不仅是实现方案的再策划，也是工作对象和实现目标的再策划。创新过程本身，包括对创新目标本身进行新的设定或重新设计——这也是创新目标物“成熟度提高”的实际含义。因此：创新，不仅在创新对象的实现上，还在创新对象的再创新上。现实中有很多企业把创新目标物作为既定的东西，没能实现就认为失败，结果就没有什么项目好做了，比如某集团的一个研究机构，一开始确定了十多个亿元产业化项目，结果都纷纷宣布失败或不了了之，后来连能立项的产业化项目都没有了。实际上，再策划、对创新目标物的“再创新”，不是对项目的否定，而是对项目的实现或形成更好的项目。好的创新目标物是在过程中逐渐发现的，只有走在这条路上的人才能发现。不艰深走在这条路上的人，眼里没有多少可以做的项目，必然陷入这样的行动困境：好的做不了，能做的没价值。 项目经理圈子
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