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第三，从创始点到成熟点，五个成熟度提高工作全程并行，而非像当前的做法那样分阶段先后开展。5个成熟度在提高过程中交互影响，需要相互参照和响应，因此必须在并行下协同推进。成果集成模式下，各项工作也可以并行，但也可以串行——并行只是提高工作效率的手段;而在过程集成模式下，必须选择并行，否则，工作对象就根本不可能实现——这不只是生产效率的高低问题，而是生产实现的可能性问题。项目管理者联盟
商业性创新项目的工作模式是5M过程集成模式，概括起来说就是：“综合提高”五个成熟度，“系统推进”项目进程，“有机实现”创新目标。项目管理者联盟
用过程集成模式的观点看，“成果转化”和“产业化”在提法上就有问题。成果转化和产业化是两阶段工作模式下的产物，在5M过程集成模式下，每个阶段内都是(科技)成果与产业(其它四个成熟度工作)的结合，从整个创新项目看，要么是创新目标物——商业综合体还不够成熟，要么就已经可以进行产业规模化运营了。项目管理者联盟
当前，我国企业在商业性创新项目实施上，虽然科研工作一定程度的采用了过程集成模式(比如集成研发模式)，但整体看，仍以结果集成工作模式为主——表现为先科研再产业化的两阶段模式，甚至三阶段工作模式：先科研——提高技术成熟度，在技术上达到中试程度;再工程化——提高制造成熟度及进一步提高技术成熟度，在技术和生产上完成从中试到规模化生产阶段的工作;最后是企业孵化——提高业务模式、市场和组织管理的成熟度，达到规模化运营的程度。这类做法违反了创新工作规律，必然导致缺少创新成果、成果转化或转移困难、产业化发展难以成功等各类产研结合问题。变革方向不是阶段越专业化越好，而是过程越集成越好。当前，产业园区和技术服务中介在助力企业创新发展中遇到的问题，也与此有关(参阅附文2)。项目管理者联盟
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三、设置可验证的商业中间体项目管理者联盟
在工作之初，常规工作的目标物是“设计物”，而创新工作的目标物只是“假想物”：“是什么”不确定，“是否成立”不确定，“能否实现”也不确定。所以不能按“设计图纸”工作，只能在过程中不断提高“假象物”的成熟度：“是什么”更具体、更明确，“是否成立”和“能否实现”更接近准确判断。因此，设立中间体(目标物的某种不成熟状态)、并作为阶段工作目标是必需的。技术成熟度提高过程中，试验模型、系统样机等是其技术最终创新物的中间体;制造成熟度提高过程中，在实验室环境下生产技术验证件、试生产、小批生产等是生产制造系统目标状态的中间体。商业性创新项目的目标物，是一类由技术、制造、市场、业务模式和组织管理构成的企业或类企业系统，更具复杂性和不确定性，尤其需要设置中间体——商业中间体。商业中间体是最终目标物成熟度提高过程的里程碑，有三个方面的作用：商业综合体成熟度提高的途径作用，统领5M共同行动的目标作用，风险管理的方法作用。项目管理者联盟
对于具有较大创新跨度的商业性创新项目，设置一到多个商业中间体是优秀创新企业的基本做法。在商业中间体的设置方法上，苹果公司和特斯拉公司提供了两类实践模式：www.mypm.net
苹果公司以“中间产品”模式设置中间体。从iPod、到iTouch、再到iPhone、iPad，如果把后者看成某个阶段的创新目标物，前者都是它的商业中间体，正是依靠这些商业中间体的成功实现，既为后续的创新项目执行提供成熟度基础，又构成当期的业务类型。而且其中的每类产品又都是高创新项目，中间又有很多商业中间体，如iPhone在一代代推进着，iPad也在一代一代推进着。项目管理者联盟
特斯拉汽车以“中间市场”模式设置中间体。当前推出的针对高端市场的Model S 系列汽车，是其未来推出进一步成熟技术产品的中间体。从高端市场入手的经营策略，既与其近期可达到的电池技术现行创新水平和生产销售能力等五个成熟度一致，又为其进入更广大市场的创新发展提供成熟度基础：事实上，随着电池技术的进一步成熟以及充电桩设施等问题的解决，该公司已计划在2017年左右生产针对中端市场的电动汽车Model 3系列。当然商业中间体不只是产品本身，同时还包含技术、制造、市场和运营的对应做法，比如特斯拉针对该中间体目前只可能是中小规模的特点，采取了直销模式等。项目管理者联盟
商业中间体必须是在真实商业环境下可验证的。市场、业务和运营系统是社会系统，目前无法在实验室环境下验证，而且商业中间体本身是它们与技术和制造系统的有机结合，更无法在实验室或模拟状态下有效验证，因此，只能纳入到真实的商业环境中去检验。苹果公司和特斯拉汽车的中间体都是实际的业务类型，经历了规模化产销的检验。我国的一些军工科研单位，先面向军工市场小规模产销，再面向民用市场开发和大规模产销，——从产业化的角度看，小规模产销既是一个按特斯拉模式设置的商业中间体，本身也是对技术、生产和运营等成熟度的实际具备程度的验证。项目管理者联盟
另外，商业中间体本身应具备商业价值，实际构成企业当期经营的业务内容和进一步创新发展的支撑环节。中间体的设计在疏密上要合理，过疏则阶段创新的目标过于模糊，不利于工作开展和过程经营的连续性;过密，虽有利于工作开展和过程经营的连续性，但商业中间体可能没有应用意义(消费价值不大)，或者低于同类产品的性能(功能、技术性能、消费者剩余)，进而因竞争而无经营意义。创新企业必须走在某项技术及其应用创新的前列，否则中间体设计的空间很小(因为落后于先进企业同类产品而失去商业价值)，就是说“人家把‘台阶’撤了”，只能在很大的经营跨度上实施创新，所谓迎头赶上，风险很大，最终目标物的成熟度很可能因缺乏有效的检验和锻炼而实际不足，而过程中又缺乏商业收益，一旦终点失败，全盘皆输。这也是落后企业为什么创新发展更为困难的原因。项目管理培训
四、构造以团队为基础的二阶项目组织项目管理者联盟
商业中间体的设置，不能完全解决5M过程集成模式的实现问题，其本身的实现还有大量的非常规工作要做。工作模式在实现上的组织与管理做法(所谓管理模式)，实践中很丰富，但概括起来主要是三种类型(参见附文3)：常规组织管理模式、工程项目管理模式和团队管理模式，其中前两种主要用于成果集成工作模式，后者虽可直接用于过程集成工作模式，但本身存在实践缺陷，不能完整满足商业性创新项目的需要。项目管理论坛
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(一)5M综合工作单元项目管理者联盟
活动的不确定性和活动之间的相互影响程度较高，是商业性创新项目的工作特点，也是组织管理的难点，因此要首先在工作分析上，将各活动的不确定性类型和互相影响类型分析清楚，然后据此划分工作单元，将具有高不确定性且存在双边影响的活动划入一个综合性工作单元，交由一个工作团队整体实施。pmp.mypm.net
活动的不确定性有四类，按影响级别由高到低依次为：活动目标不确定，成果要求不确定，活动内容不确定，活动接口不确定。各项活动的不确定性类型向下兼容，实际分析时以最高级别的不确定类型而定。项目管理者联盟
活动本身的不确定性，既有可能是自身导致的，也可能是其它活动的不确定性导致的——就是说活动之间可能存在相互影响。这种影响，可能仅是单边影响：活动X发生变化后对活动Y有影响，但反之没有影响;也可能是双边影响：X对Y有影响，Y对X也有影响。项目管理者联盟
将不确定强且存在双边影响的活动划分在一个综合工作单元里。所形成的综合工作单元，可能是2M的综合，如由某技术类活动与制造类活动构成的综合工作单元，也有可能是3M、4M或5M的综合。对于其它低影响类活动，可作为常规工作、按类似成果集成模式开展，其分解不必强调双边影响类型，可主要根据企业当前的组织结构划分工作单元。工作单元是工作活动的组合，将作为一个最小工作包落实给某工作主体，是组织设计的基本工作单位。项目管理者联盟
(二)二阶项目组织项目管理者联盟
创新项目按过程集成模式开展时，组织逻辑发生了变化——如果说工程项目组织是常设组织的一阶临时组织的话，它则是常设组织的二阶临时组织。项目管理者联盟
第一，在企业常设组织体系基础上，临时生成五个专业项目组织体系(5M专业项目组织体系)：技术成熟度提高工作组、制造成熟度提高工作组、市场成熟度提高工作组、业务模式成熟度提高工作组和组织管理成熟度提高工作组。每个专业组都可能是由多级专业组形成的临时组织体系。一次生成的临时项目组织，类似一般工程项目组织：设计组、采购组、施工组、试车组等专业项目组。项目管理者联盟
第二，由于一次生成的项目组织只适合有明确工作规范和接口较为固定的工作，不足以解决创新项目的高不确定性和相互影响问题，所以还需要在此基础上，再次生成各级综合工作组(对应综合工作单元)，形成5M综合项目组织体系：(1)由五个一级专业项目组核心成员构成的一级综合工作组(含5M工作);(2)针对综合工作单元，由同级专业工作组核心成员构成的二级综合工作组、三级综合工作组等。不同于工程项目组织的项目控制组等，二次生成的综合工作组不是纯管理主体，而是业务主体(实际完成创新工作)。项目管理者联盟
第三，5M专业项目组织体系与5M综合项目组织体系以嵌套方式结合在一起，构成高度集成的二阶项目组织体系：一级综合工作组由相应一级专业工作组核心成员构成;二级专业工作组核心成员构成二级综合工作组，同时又作为主要成员构成相应的一级专业工作组;与之类似，三级专业工作组核心成员构成三级综合工作组，同时又作为主要成员构成相应的二级专业工作组……项目管理者联盟
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