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①当一方向另一方索赔时，要有正当索赔的理由，且有索赔事件发生时的有效证据。项目管理者联盟
②发包人未能按合同约定履行自己的义务，或发生错误，或以生应由承包人承担的责任的情况，造成工期延误或承包人不能及时得到工程款或承包人受到其它损失，承包人可以按照以下程序向发包人索赔：项目管理者联盟
A、索赔事件发生后28天内，向工程师发出索赔意向通知书。项目管理者联盟
B、发出意向通知书后28天内，向工程师提出延长工期和(或)补偿损失的索赔报告及有关资料。项目管理者联盟
C、工程师在收到承包人送交的索赔报告和有关资料后，于28天内给予答复或要求承包人进一步补充索赔理由和证据。如果工程师在收到承包人的索赔报告和有关资料后28天未予答复，视为该项索赔已被认可。项目管理者联盟
索赔和变更设计审批时效性非常强，掌握这一点非常重要。我们向业主、监理工程师等报送的文件、索赔变更资料等必须由专人送交，并由签收人在发文本上签名。项目管理者联盟
2、争执的解决项目管理者联盟
合同双方因合同发生争议，可以通过协商或者要求有关主管部门调解，不愿通过协商或调解不成的，双方可以在专用条款内约定以下两种方式的一种解决争议：(或裁或审)www.mypm.net
①双方达成仲裁协议，向约定的仲裁委员会申请仲裁。项目管理者联盟
②向有管辖权的人民法院起诉。项目管理者联盟
我们中国人常讲“先君子后小人”，但是根据施工合同干工程时，应该完全是反其道而行，做到“先小人后君子”。如果在履约过程中发生扯皮或纠纷，谁能出示文字证据，谁就占据有利地位。项目管理者联盟
国内建设工程施工合同的基本内容就讲完了，国内工程的不同项目，合同内容大同小异，不同点主要在合同专用条款。各位项目经理、总工程师及有关人员，在进场施工之初就要把学习合同、理解合同、掌握合同、使用合同作为一项重要的工作。要熟读合同，我认为不研读5遍以上，谈不上熟读。在工作中要经常翻阅合同条款，将合同条款灵活运用于施工管理及变更索赔中。项目经理圈子
世行、亚行贷款项目采用国际通用的FIDIC施工合同条件，合同条款更严密、内容更丰富、逻辑性更强、时效性更具体。这里不再介绍，建议大家自学，我相信大家自学后会感到受益匪浅。项目管理者联盟
三年前，我在人民日报上看到了一位著名作家写的介绍小浪底水利枢纽工程施工情况的文章，文章的内容至今记忆犹新。小浪底工程是世行贷款项目，参与施工的既有国内承包商，也有国外承包商。国外承包商严格按合同进行施工，如果业主要其提前工期，外商就以要增加资源投入为由提出费用索赔要求;如果因业主原因导致其施工不能正常进行，外商就以资源闲置为由提出费用索赔和工期索赔。外商要求的索赔费用非常大。每当上级领导来检查工地，国内承包商就会精心准备甚至不惜停工迎接检查。工地上彩旗飘扬，大幅欢迎标语随处可见;而国外承包商工地象往常一样在按部就班的施工，在工地上看不到彩旗标语。若业主要求其插彩旗、挂标语，外商就会说请给我费用，因为合同上没有要求我们做这种事情。这篇文章也介绍了某国内承包商分包了外国承包商部分工程的施工情况。在分包合同中规定：隧道挖掘中，在设计挖方尺寸基础上超挖不能超过某一尺寸，在该尺寸以内的超挖工程量由外商负责，超过该尺寸的超挖而产生的损失由分包商负责。由于地质条件复杂，分包商在施工中对超挖控制不严，加之分包商对合同理解出现严重偏差，认为该允许超挖量是我国惯例的平均线性超挖量(但在本合同中没有“平均”二字)，致使许多地方出现局部超挖超过该尺寸的情况，结果分包商损失了数百万元。我之所以要给大家介绍这篇文章，就是要请各位象外国承包商那样严格履行合同，根据合同不放过任何索赔机会;就是要让大家吸取文章中提到的那个分包商的教训，对合同中的每一条款、每句话、甚至每个词都要认真推敲，细心琢磨，避免给处造成经济损失。项目管理论坛
三年前，我在人民日报副刊上还看到了一篇文章，文章的标题是：国际惯例为什么水土不服。这篇文章批评了国内工程的某些建筑业主、承包商不严格遵守合同的情况，提出在我国加入WTO后，建设各方严格履行合同的必要性和紧迫性。我深切感受到，三年后的今天，我国的建筑业主、承包商、监理工程师的合同意识都有了明显的提高。我处的各项目经理部若不进一步增强项目合同管理意识，就难以跟上社会前进的步伐。项目管理者联盟
三、朋友与变更索赔的关系项目管理者联盟
我们常说，朋友就是财富。是的，这句话一点不假，近年来，我们曾经依靠朋友承接了很多有较好效益的顶目，我们也曾经依靠朋友在某些顶目通过变更索赔实现了效益最大化。但是，只有给予，不求索取的朋友在现实生活中是很难找到的。什么是真正的朋友?我们五局的企业理念讲得很清楚：合作共益者才是朋友。我不想对朋友这一词有过多的阐述，朋友也是普通人，也是有七情六欲的，他们的一言一行是不能明目张胆的违背法律、违背合同的。即便是推心置腹的朋友也不能说，你这个项目亏损了，我给你补偿100万。项目管理者联盟文章
良好的朋友关系只是我们争取良好效益的基础。要争取好的效益要靠我们在施工过程中、在项目合同管理中发掘变更索赔的事件，认真做好变更索赔基础资料。朋友的价值在于不违背合同条件可给可不给的变更索赔项目，所谓打擦边球的项目，他可以要求具体办事人员批准我们提出的变更索赔资料，为我们争取较好的效益。我们常说，外因是变化的条件，内因是变化的根据，内因通过外因而起作用。良好的朋友关系是我们办理更多变更索赔的条件，是外因;根据合同条件及时主动地提出变更索赔资料是争取效益的基础，是内因。只有这样才能取得变更索赔的成功。我们有些项目经理部，只重视朋友关系，洒喝了不少，经营招待费花了不少，可为处带来效益的变更索赔却办得很少。究其原因，我认为一个重要方面是对变更索赔的基础资料重视不够。项目经理部不能一味地讲照顾关系、照顾朋友，而牺牲处的经济效益，要坚持合作共益的理念。举一个例子，某高速公路开工之初，业主总监代表打电话找到项目经理部负责人，要求给他的亲戚承包点工程。项目经理部负责人没有立即表态是否同意，只是说项目经理部的标价很低，可以让其亲戚到经理部谈。谈什么?主要是谈变更设计问题，你要承包工程，你就要利用你的关系帮助经理部办理变更设计，这是你承包工程的条件。当然办理变更设计增加的效益可以分成。总监代表的亲戚及总监最终答应了项目经理部的要求。经理部立即提报变更设计资料，将其承包的改线路基下1.2米厚的利用隧道洞碴填筑路基变更为外购石抛填片石填筑。这个变更及时得到了业主的批准。实际路基仍采用洞碴填筑，但单价由每立方4.53元提高到了每立方35元，给经理部带来了可观的效益。项目管理者联盟
四、严格劳务分包项目合同管理，杜绝效益流失项目管理者联盟
如果说加强与业主签订的施工项目合同管理是为了搞好变更索赔工作，提高经理部经济效益的话，那么严格劳务分包项目合同管理是为了减少成本支出，杜绝经济效益流失。只有开源节流，经理部才能履行与处签订的内部承包合同，确保上交额的完成，才能对处有较大的贡献。近几年来，全处的劳务分包项目合同管理工作越来越规范，取得了较大的成绩。处制定了许多规范劳务分包项目合同管理的办法，并要求经理部严格执行。但，我们同时也应该看到，各经理部在严格劳务分包项目合同管理上还有许多不尽如人意的地方，具体表现在如下方面：项目管理者联盟
1、不在处公布的合格承包人中选择施工队伍。项目管理者联盟
2、没有经过处的授权，擅自签订劳务分包合同。处一再强调，所有工程的劳务分包单价均由合同部测算或审定，所有对外的经济合同由处统一签订，在检查中发现有个别经理部没有很好地执行这一规定。项目管理者联盟
3、未经处同意随意补签劳务分包合同补充协议，修改处签订的劳务分包合同单价，或向劳务分包队提供不切原合同实际的优惠条件，如免扣电费、大小临工程可计价等。项目管理者联盟
4、对分包项目合同管理不严，合同规定应扣除的材料费、租用我方的机械费、租用模板费不按规定扣除，扣除单价随意确定。项目管理者联盟
5、在同一个经理部、同样的工程项目、同样的施工条件下，不同的劳务队伍分包合同单价明显不一样，造成施工过程管理困难，末次清算纠纷不断。项目管理者联盟
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