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实施项目治理框架，可能导致组织交付项目的方式发生重大变化，而这个变化又会引起其他问题。本文讨论组织在实施项目治理框架时可能遇到的一些主要问题。项目管理者联盟
1 文化问题项目管理者联盟
实施新的项目治理安排可能会涉及组织文化的变革。至于涉及文化变革的程度，取决于组织本身的情况。按照传统，项目交付是项目经理的职责，项目经理也把自己看成是项目的驱动者。但是，这个新的治理安排特别强调项目的早期开发阶段，要求确保由项目主权人从业务服务交付的角度来驱动整个项目。项目管理人员或项目交付人员可能因此认为自己的权力或影响被削弱了，而且可能认为组织的服务交付部门缺乏项目交付的知识——这很可能是真的。其实，真实的情况是，这个项目治理框架同时有益于项目管理方和服务交付方。如果没有一个很关心项目的项目主权人，项目管理方或项目交付方就只能去猜测与项目有关的业务需求。由于他们所关注的是资产交付，他们也许不能正确地猜出真实的业务需求。毕竟，明确业务需求并不是他们的职责。所以，新的治理安排不仅不会削弱项目管理人员的权力或影响，而且有利于他们更好地履行项目交付职责。由于任何一方都无法离开对方而优秀，因此这种安排其实是一种双赢的关系。新的项目治理安排加强了服务交付方与项目交付方之间的关系，避免了业务部门与项目经理之间的严重脱节，从而确保整个项目生命周期中的项目交付活动能够无缝地开展。在传统的做法中，业务部门简单地把不完善的项目要求丢给项目经理，而后被动地等待项目结果。项目管理者联盟文章
虽然显而易见，但还是有必要指出，项目治理模型所示的结构并不代表组织命令链中的关系。换句话说，项目团队中的高级供应商并不是组织命令链中项目主权人的直接下属。这个模型是项目治理模型，不是组织模型，所显示的都是针对项目的决策制定和咨询关系。例如，如果项目经理和高级供应商都来自同一组织，那么在组织中，项目经理很可能直接向高级供应商汇报。项目治理模型不会改变他们在组织中的这种汇报关系。在这种情况下，项目经理在开展项目工作时仍然要接受高级供应商的指示。但是，重要的项目决策必须通过项目委员会来制定，并且必须经项目主权人同意，因为毕竟这是项目主权人的项目。项目管理者联盟
组织可能也不愿意授予项目委员会必要的职权。部分原因是，高级管理人员可能担心授权之后再也不能获得足够的项目信息。过去，没有采用这个治理安排，项目指导委员会的规模很大，效率低下。高级管理人员参加指导委员会，主要是为了获取项目信息而不是做决策。这样，他们就能够及时获知项目的最新进展情况。在新的治理框架中，高级管理人员不仅不再参加项目委员会，而且被要求向项目委员会授权。这自然就会使高级管理人员担心自己对项目信息的需求能够在多大程度上得到满足。高级管理人员的这种担心是有道理的，因为他们必须掌握足够的项目信息，以便向更高的上级汇报。这里，就有必要强调一个观点：项目治理安排并不旨在建立汇报机制，也不能取代汇报机制。未参加项目委员会、战略顾问小组或干系人工作小组的任何高级管理人员，他们对项目信息的需求都必须得到满足。应该定期向他们报送项目进度报告以及所面临问题的报告。高级管理人员所收到的项目信息的质量越好，他们就越有可能放弃对项目的控制权，而把权力下放给项目主权人或项目委员会。talent.mypm.net
当然，可能还有一个与授权有关的问题，那就是：人们可能不愿意承担对项目成功的终责。取决于组织的文化，终责可能是一种很难承担的责任。显然，在有“责备”文化的组织中，服务交付人员可能就不愿意担任项目主权人的角色。在这个项目治理框架中，终责点非常重要，因为它使项目主权人有权力制定关键决策。终责点的重要性，与项目万一不太成功时的“指责”毫无关系。组织必须敢于承认这一点：即便各级项目人员都尽了最大努力来保证项目成功，项目仍有可能失败。通常，服务交付人员都愿意担任项目主权人，因为这使他们具备必要的职权来控制项目，以便项目能够满足自己的服务交付需求。pmp.mypm.net
2 公司政策问题项目管理者联盟
组织应该有一个明确的、高层级的愿景及一系列相应的目标。这些愿景和目标又逐层地通过战略、项目集和单个项目来落实。如果组织没有这些战略层面上的规定，那么各项目就不得不自行规定项目的战略意义。这样，就有一个很大的风险：不同的项目有不同的战略方向，或者项目成果不符合组织目标。另一种可能的情况是，高级管理人员不得不为应对项目提出的政策问题而临时制定相关决策，从而导致项目延误。借助强大的项目治理安排，能够发现组织政策和战略框架中的缺陷。如果大量的决策“拥堵”在项目层面，那就可能说明组织的政策和战略框架存在问题。项目管理者联盟
如果存在“潜规则”，那对项目主权人和项目委员会来说，采购政策就是一个问题。例如，因某种原因，组织内部的某个项目交付部门与项目主权人的关系不好，或者该交付部门过去的交付记录不良，那么，项目主权人就很希望使用组织外部的供应商。但是，如果组织中有这样一种潜规则——要求优先把工作交给内部的供应商做，那么项目主权人就没法实现向外采购的愿望。这又会影响项目主权人承担项目终责的能力。组织最好对这类问题做出明确的规定，虽然这种规定又可能引发其他问题。项目管理者联盟
3 结构问题club.mypm.net
这个问题以前曾经提到过，涉及项目主权人、服务交付部门及项目预算之间的协调。项目主权人必须是组织中负责相关服务交付的部门的代表，项目预算的管理职责必须也要由项目主权人承担。重申一下与这条要求有关的理由：谁掌控预算，谁就要对使用该预算的项目及其成果承担终责。所以，在项目主权人、项目预算和服务交付之间，存在不可分割的联系。但是，诸如机构重组或结构调整之类的重大组织变革，可能会破坏它们之间的联系。例如，项目预算不再由服务交付部门掌控，或者，项目主权被归属到了资产交付部门。无论是哪种情况，都会给组织成功交付项目带来较大的困难。项目管理培训
在ICT部门，就可能出现这种不协调的情况。组织可能把因实施ICT而引发的业务变更项目的主权归属给ICT部门。由于ICT部门只是一个项目交付部门，并非服务交付部门，因此在这种安排下，不太可能取得项目的全面成功。相关的服务交付部门必须拥有项目的主权。项目管理者联盟
4 资源和技能问题项目管理者联盟
实施项目治理安排会导致服务交付部门遇到资源问题。一般来说，项目经理及其团队基本不受影响。也就是说，项目交付部门或供应商方面基本不受影响。影响主要是在项目主权人和高级用户方面。他们需要抽调业务资源来为项目定义业务需求，并监督项目满足业务需求的情况。还有，随着资本投资规模的扩大，组织倾向于在项目管理领域投入资源，而忽略服务交付部门对资源的需求。这会进一步导致服务交付部门的资源紧张。项目管理者联盟
在项目的最早期，项目主权人要确保项目从战略上符合组织的愿景和目标，要定义项目驱动因素、目标、收益、关键成功因素等。要有效完成这些任务，项目主权人就要把业务资源投入项目中。然后，要监督项目始终朝满足服务交付需求的方向发展。项目主权人应该确保投入足够的业务资源来完成这些任务。项目决策的质量取决于决策所依据的数据的质量。虽然项目主权人和项目总监很大程度上依赖项目经理和项目团队提供的数据，但是投入自己的人员去获取相关数据，肯定更有利于保证决策的质量。bbs.mypm.net
这种项目治理安排明显地增加了项目主权人的工作负担。虽然可以引入项目总监来支持项目主权人，但仍然会加重项目主权人的工作负担。下面让我们讨论可用于减轻项目主权人工作负担的办法。对于经常做项目的组织，最好的办法是，把交付项目列为一项核心工作，并且在业务部门配备相应的人员。不过，在配备人员时，必须注意，需要配备的是业务人员。如果配备人员的结果是新建了一个项目交付小组，或扩大了原有的项目交付小组，那就完全没有意义了。如果在罗列需要交付的项目时，同样的名字经常作为项目主权人或项目总监出现，那就意味着必须注意业务资源的短缺问题了。service.mypm.net
随着组织所需要的项目主权人及项目总监的数量的增加，组织必须记住：虽然项目总监的角色可以在整个项目期间都承包给组织外部的人来担任，但外包项目主权人却是很不明智的做法。项目主权人总是应该由核心业务部门的人来担任。外包项目主权人角色，就是外包核心业务。如前所述，项目主权人不一定要具备项目交付技能。当然，在某些组织中，项目主权人很可能具备项目交付技能。这些组织通常都是以工程为核心的组织，如政府的公路和交通部，或者主营资源开发业务的私营公司。而其他的组织可能必须承认这个事实，运营管理技能与项目交付技能是两项完全不同的技能，同一个人往往不可能同时具备这两项技能。这种情况下，选择一个合适的项目总监就特别重要，因为他需要弥补项目主权人缺少的许多项目交付技能。在ICT领域，这类问题很常见。因为业务主管所具备的技能与交付ICT引发的业务变更项目所需的技能之间，往往存在巨大的鸿沟。www.mypm.net
高级用户也要为项目投入相关资源。与项目主权人的情况类似，高级用户所在的业务部门可能也需要对项目投入大量人力资源。很难想象可以从外部采购到这些人力资源，因为这些人必须清楚地了解用户的运营需求，而外部人员显然无法做到这一点。项目管理者联盟 bbs.mypm.net
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