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软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量风险等进行分析和管理的活动。软件项日管理最早出现于7o年代中期，当时美国国防部专门立项研究软件项目失败的原因，发现70%的项目失败是I如于管理不善引起的。而并不是因为技术能力。从而得出一个结论，即管理是影响项目全局的因素，而技术只影响局部。所以软件项目管理至关重要。在关系到软件项目成功与否的众多因素中，项目规划、需求变化、软件质量、风险管理等都是与项目管理直接相关的因素。因此，提高软件项目管理的能力对软件组织的软件生产力的提高是最为重要的。本人对目前软件企业实施项目管理的状况进行了分析，结合软件项目管理的理论知识，以期找出在软件项目管理中常见的问题。促进软件项目管理的应用研究。完善软件项目管理在软件企业的实施。项目管理者联盟
一、软件项目管理存在的主要问题talent.mypm.net
1、项目计划问题转自项目管理者联盟
项目计划是—个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的文件。项目计划是项目经理实施项目管理控制的基础。制定计划的过程就是—个对项目逐渐了解掌握的过程，通过认真地制定汁划，项目经理可以知道哪些要素是明确的。哪些要素是需要逐渐明确的，通过渐近明细不断完善项目计划。目前的问题主要有：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大.可操作性差，因而实施中无法遵循。如项目计划过于粗略.落实粒度(“Breakdown”)不足，不能做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采用每周来制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查(与进度计划对比)和控制不足。不能维护项目计划的严肃性。项目管理者联盟
2、管理意识问题项目管理者联盟
在软件企业中。项目经理大多是技术骨干，在技术方面的知识比较深厚，但是项目管理知识、项目管理必备的技能，软件项目管理的经验都有待提高。部分项目经理没有意识到自己是项目经理的角色。不是从总体上去管理整个项目而是埋头干具体的技术工作，其计划不周造成项目组成员任务分配不均.忙的忙、闲的闲，这将影响项目的最终实施。有些项目经理对于一些不服从管理的技术人员，没有较好的管理方法，不好安排的工作只好自己做。项目管理者联盟文章
3、项目干系人相关问题项目管理者联盟
项目千系人(“STAKEHOLDER”)是指参与项目和受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目组、协助人、顾客、使用者、供应商，甚至是项目的反对人。人们的需求和期望在项目的开始直至结束都是非常重要的。不同的干系人其期望和追求的目标往往相差甚远，因此对项目十系人的愿望进行平衡是相当困难的事情。例如政府部门的不少对群众办公的信息系统，上层管理机关往往希望能够采集尽可能多的信息项以便对数据进行多种多样的系统分析，并对信息进行有效控制而增加一些审批流程;基层对外办公的窗口则因为办公速度的压力希望减少信息的输入;而办事群众则希望相关政府机构能够简化工作流程，加快办事速度。如果对项目所有干系人没有进行足够的沟通，使其尽可能地参与项目，则可能因为项目开始时项目范围和一些具体要求不够完整清晰，或某个项目干系人后期认识的变化而提出新的要求，造成工期的延长，成本的增加，甚至项目的完全失败。项目管理者联盟
4、项目团队内分工协作问题club.mypm.net
由于项目开发的各阶段不同角色、同一阶段不同角色的责任各不相同，项目经理把工作责任分画给团队成员时通常会出现一些不良现象。首先是山于分工不够清晰而造成工作相互推诿、责任互相推卸的现象;另外是出现“自家打扫¨前雪”的现象，即虽然分工比较清晰但是各成员只顾完成自己的那部分任务而不愿意与他人协作。service.mypm.net
5、沟通意识问题项目经理圈子
项目沟通管理包括确保及时、正确地产生、收集、发布、存储和最终处理所需项目信息的过程。它是人、思路和信息之间的关键纽带，是成功所必须的。虽然整个项目是项目经理负责，但是在决定这个业务单元山某个或者某两个人完成后，项目经理只能起管理上的控制、建议和指导的角色，不能对具体的内容进行过多的干预在软件企业中，项目经理大多是技术骨干，而项目组成员也都是“高科技人员”，都具有“从专业或学术出发、工作自主性大、自我欣赏、以自我为中心”等共同的特点。因此妨碍沟通因素主要是“感觉和态度问题”，也就是沟通意识和习惯的问题。在系统的实施阶段或软件开发的试运行阶段，项目成员基本上是持续在客户方进行工作，这种情况非常容易忽视沟通。如果没有足够的沟通意识和沟通制度、沟通工具，就有可能造成信息不畅，从而加大项目失败的风险。项目管理者联盟
6、项目风险管理意识问题club.mypm.net
项目风险管理是指为了最好地达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术。风险管理对选择项目、确定项目范围和制定现实的进度计划和成本估算有积极的影响，并有助于项目千系人了解项目的本质，使团队成员参与确定优势和劣势。目前项目风险管理意识的问题主要有两种情况。第一是项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单，在做项目规划时常常没有做专门的风险管理it~’l文档，而是合并在项目计划书中。第二是项目经理没有充分意识到风险管理的重要性。对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对后面的风险防范起不了什么指导作用。项目管理者联盟
7、项目收尾问题blog.mypm.net
项目经验总结是项目经理和项目组人员在项目完成后就取得的教训写的报告，是项目收尾的一个重要组成部分。总结在本项目中哪些方法和事情使项目进行得更好、哪些对项目制造了麻烦、以后应在项目中避免什么情况。哪些事情应在后面的项目中坚持等等。项目经理在项目结束时有些是因为项目人员已经不足或不全，或是因为有新的项目要接没有时问，总体对项目经验总结的重视程度不够。有些是项目经验总结一再拖延，有些是交上来的报告质量较低，敷衍了事。项目管理者联盟
二、加强软件项目管理的建议及措施项目管理者联盟
1、制定相符的项目计划PgMp.mypm.net
制定计划的精髓不在于写出一份好看的文档，而在于运用您的智慧去应对各种问题和面临风险并尽可能做出前瞻性的思考。计划是用来指导工作的，制定项目计划必须把握项目的粒度，粒度越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高，反之则控制力度越小。凶此必须按照特定的项目量体裁衣，该详细就详细，该简略的就简略，制定相符的项目计划。许多组织都有项目计划制定的指导原则。例如，美国国防部的2l67标准“软件开发计划”用于指导那些为国防部开发软件的开发商制定软件开发计划。电气和电子工程师协会(IEEE)的1058.1标准描述了“软件项目管理计划”的主要内容。遵循那些标准和方针有利于项目汁划的制定和执行一旦被负责任地完成，他就可以给自己一个和管理层或客户交流和协商的基础，帮助其在项目过程中防范各种题的出现，保证项H的按时完成.项目经理博客
2、使用wBS(WorkBreakdownStructure)和资源负荷直方图，合理分配任务项目管理论坛
项目经理应使用工作分解结构WBS将项目工作范围进行分解，为了避免有些虽然工作分解结构WBS没汁合理，但项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，可采用资源负荷直方图把工作任务合理分配并达到“负载均衡”。另外.技术骨r在担任项目经理之前，最好能系统地学习项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理，并且在实际工作中不断提高角已的管理素质，丰富项目管理的经验，提高项目管理的意识。项目管理者联盟
3、项目组成员应互相协作、互相配合club.mypm.net
项目经理通过使用WBS将工作范尉进行分解.并将工作责任分配给团队成员，同时应强调不同分工、不同环节的成员应 当相互协作，共同完成任务。虽然项目的进行有不同阶段的划分，但各阶段还是相互联系的。上一阶段工作的结束不能只交付阶段性成果，往往要通过多次沟通才能更为清晰地披下一阶段成员所接受，其有效性、合理性也要被下一阶段的工作所检查，通过检验有时也有必要对上一阶段的工作结果进行相应的凋整。因此，项H组成员都应根据需要相互协作，相互配合，共同完成任务。项目管理者联盟
4、加强沟通意识转自项目管理者联盟
项目沟通管理指出：“管理者要用70%的时问用十与人沟通，而项目经理需要花费90%或更多的时间来沟通”从沟通的效果和效率角度出发，一股应注意下面四种情况：首先是沟通之前对沟通的基本慨念和目标进行清晰的界定其次是不能凯溺十沟通本身，而必须时刻清楚沟通的目的;意到沟通是有成本的，沟通的时间就是成本，客户在为这些成本买单第三是一些规则，包括时和回合的限制、耐心听完对方的I舌，进行“集中”决策。最后是为了做好事件.必须事先进行明确，进行充分的授权。另外，项目经理及其项目组成员要对项目下系人进行分析，项目关系人分析要记录重要的I：系人的人名、组织、他们各在项目中的角色、每个关系人的实际情况、他们各自的项目利益大小、以及各自对项目的影响程度，以及管理这些项目关系人的有关建’义等。通过沟通协调.以驱动他们对项目的支持，减少其对项目的阻力，以确保项目获得成功项目管理者联盟
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