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它是运用概率论及数理统计方法，来预测和研究各种不确定因素对软件项目投资价值指标影响的一种定量分析。通过概率分析可以对项目的风险情况做出比较准确的判断。主要包括解析法和模拟法(蒙特卡罗Monte Carlo技术)两种。club.mypm.net
B.不确定型风险估计PgMp.mypm.net
主要有小中取大原则、大中取小原则、遗憾原则、最大数学期望原则、最大可能原则。项目管理论坛
C.随机型风险估计项目管理者联盟
主要有最大可能原则、最大数学期望原则、最大效用数学期望原则、贝叶斯后验概率法等。PgMp.mypm.net
4.1 建立风险清单项目经理圈子
风险清单是关键的风险预测管理工具，清单上列出了在任何时候碰到的风险名称、类别、概率及该风险所产生的影响。其中整体影响值可对四个风险因素(性能、支持、成本及进度)的影响类别求平均值(有时也采用加权平均值)。club.mypm.net
一旦完成了风险表的内容，就可以根据概率及影响来进行综合考虑，风险影响和出现概率从风险管理的角度来看，它们各自起着不同的作用(见图1)。一个具有高影响但低概率的风险因素不应当占用太多的风险管理时间 ，而具有中到高概率、高影响的风险和具有高概率及低影响的风险，就应该进行风险分析。项目管理者联盟
4.2 风险评估pmp.mypm.net
在风险分析过程中，我们对风险进行评估时可以建立一个如下的四元数组：[ri ， li， xi，yi]其中，ri是风险，li 为风险出现的概率，xi 则表示风险损失大小，yi 则表示期望风险。项目管理者联盟文章
一种对风险评估的常用技术是定义风险的参照水准，对绝大多数软件项目来讲，风险因素——成本、性能、支持和进度就是典型的风险参照系。也就是说对成本超支、性能下降、支持困难、进度延迟都有一个导致项目终止的水平值。如果风险的组合所产生的问题超出了一个或多个参照水平值时，就终止该项目的工作，在项目分析中，风险水平参考值是由一系列的点构成的，每一个单独的点常称为参照点或临界点。如果某风险落在临界点上，可以利用性能分析、成本分析、质量分析等来判断该项目是否继续工作。图2 表示了这种情况。www.mypm.net
但在实际工作中，参照点很少能构成一条光滑的曲线，大多数情况下，它是一个区域，而且是个易变的区域。因而在做风险评估时，尽量按以下步骤执行：项目管理者联盟
(1)定义项目的水平参照值(2)找出每组[ri ， li， xi，yi]与每个水平参照值间的关系(3)估计一组临界点以定义项目的终止区域(4)估计风险组合将如何影响风险水平参照值pmp.mypm.net
4.3 估计损失的大小项目管理者联盟
表1是风险分析表的一个例子，可以建立一个用风险、损失概率、损失大小和期望风险这样的风险评估表。
在表1所示的风险估价的例子中，一个理论项目已经识别了从1到20周期间的潜在的几个风险，风险发生的概率范围在5%到50%之间。在现实的项目中，可能会识别出比此表要多得多的风险。转自项目管理者联盟
损失的大小常常比概率更容易受到控制。在以上的例子中，可以很精确地估计出完全支持自动从主机更新数据的时间是20个月。根据管理层将在何时讨论项目建议书，可以知道项目不是在2月1日就是3月1日会被批准。如果假定会在2月1日批准，项目被批准的风险大小会比期望的长一些，也就是1个月时间。项目管理者联盟
如果损失的大小不容易直接估计出来，可以将损失分解为更小的部分，再对其进行评估，然后将各部分评估结果累加，形成一个合计评估值。例如，如果使用3种新编程工具，可以单独评估每种工具未达到预期效果的损失，然后再把损失加到一起，这要比总体评估容易多了。training.mypm.net
4.4 评估损失的概率项目管理者联盟
评估损失的概率要比评估损失大小更具有主观性。这里有许多实践方法可以提高主观评估的准确度。有以下方法：www.mypm.net
由最熟悉系统的人评估每个风险的发生概率，然后保留一份风险评估审核文件。项目管理者联盟
使用Delphi法或少数服从多数的方法。使用Delphi法，必须要求每个人对每个风险进行独立地评估，然后讨论(口头或纸上)每个评估的合理性，特别是最高和最低的那个。一轮轮讨论，直到达成共识。 ? 使用“形容词标准”。首先让每个人用表示可能性的形容词短语选择风险的级别，如非常可能、很可能、可能、或许、不太可能、不可能、和根本不可能。然后把可能性的评估转换为数量化的评估(Boehm1989)。pmp.mypm.net
4.5 整个项目超限和缓冲转自项目管理者联盟
实际上，表1中表示的期望风险的计算数值来源于一个被称为“期望值”的统计术语。设计欠佳引起的风险如果真正发生将花费15周的时间。既然它不是100%地会发生，当然不能预计损失15周时间。但它也不是没有可能发生，所以也不应指望不会发生损失。统计学认为，预计损失的数量是概率乘以损失大小，即15%乘以15周。因此，在这个例子中，预计的是损失2.25周。由于只是谈论计划风险，可以累加所有的风险暴露量来得到项目的全部可预料超标值。这个项目可预料的超标值是12.8到13.2周，这就是如果不做任何风险管理的话有可能超过计划的周数。项目管理论坛
超出预期值的大小为整个项目风险控制级别的确定提供了依据。如果例子中的项目是个25周的项目，超出预期值的12.8到13.2周就很明显需要进行风险管理了。项目管理者联盟
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